Strategie competitive

Chrisman (1988) Si identificano quattro componenti delle strategie competitive:

  • L’intensità dell’investimento
  • Lo spazio operativo
  • Gli strumenti competitivi
  • La differenziazione per segmenti

Occorre considerare le 3 componenti base della strategia competitiva (Porter trascura la segmentazione e Abell non considera gli strumenti per acquisire il vantaggio competitivo)

  • strategie di mercato di massa (imprese che competono in un ampio spazio di mercato con offerta indifferenziata di massa utilizzando lo stesso strumento competitivo per realizzare la maggior parte del proprio fatturato)
  • strategie di segmentazione (imprese che dividono tale ampio spazio in segmenti omogenei e che servono con offerta indifferenziata, utilizzando diversi strumenti competitivi)
  • strategie di focalizzazione (focalizzano risorse su pochi segmenti e usano diversi strumenti competitivi per segmento)
  • strategie di focalizzazione segmentata ( imprese che puntano su un solo piccolo segmento o che servono diversi piccoli segmenti utilizzando lo stesso strumento competitivo o, talora, non usandone nessuno)

I concetti porteriani di strumenti competitivi (costo e differenziazione) sono basilari ma :

  • una strategia di costo ottenibile differenziando il prodotto ed eliminando benefici non apprezzati da clienti per ridurre i prezzi;
  • la strategia di benefici (differenziazione porteriana = offrire benefici ai clienti: qualità, servizi elevati) è basata su attributi di differenziazione dei prodotti diversi da costi/prezzi
  • strategia di utilità: costi e differenziazione usati insieme in uno o più sementi che generano la maggior parte di fatturato dell’impresa. “stuck in the middle” di Porter strategia di imprese prive di una strategia competitiva
  • strategia di segmentazione: se l’impresa usa costo e differenziazione in tempi/segmenti diversi oppure entrambi simultaneamente in un segmento e uno solo in altri segmenti
  • strategia di scarsità: l’impresa, senza strumenti competitivi si limita ad un’offerta indifferenziata di massa o focalizzata.

Diversi strumenti compet.

Parallelismo piccola dimensione/narrow scope = spazio circoscritto, nicchia scelta da Piccole Imprese per necessità, per limiti organizzativi, diventa un’opportunità. Nella strategia narrow scope si combinano due sub strategie:

  1. Sub strategia di nicchia l’imprenditore sceglie nicchia per soddisfare circoscritti gruppi di clienti: migliore capacità di configurare le attività della catena del valore in funzione della nicchia scelta. Per pi operanti in settori maturi e concentrati che competono a fianco delle grandi imprese. Performance non convalidano ricerche
  2. Sub strategia di focalizzazione (focalizzare il bersaglio strategico limitandolo a uno, pochi segmenti o a una nicchia)
  • quantità economicamente producibile dalla piccola impresa in settori in cui opera la Grande Impresa.

La dimensione come variabile contingente (Wright, Rugman, Verbeke 1987 – 1988)

Tra le strategie competitive generiche non tutte si adattano indifferentemente alla piccola e alla grande impresa (Wright). Le piccole imprese hanno solo l’opzione di competere con successo con le strategie di focalizzazione Rugman, Verbeke. Le piccole imprese hanno poche e diverse opzioni strategiche rispetto a quelle delle grandi imprese.

Chaganti su un campione di pi evidenzia le differenze delle strategie impiegate nei vari stadi del ciclo di vita del settore:

Stadio di sviluppo – piccole imprese e grandi imprese adottano strategie simili

Stadio di maturità – piccole imprese competono con prodotti a prezzi più bassi, le grandi imprese competono nei costi e nell’efficienza

Stadio di declino – le piccole imprese investono in attività di marketing, le grandi imprese praticano le strategie di “mungitura”

Quindi le strategie generiche competitive devono adattarsi alla dimensione d’impresa .

La scelta dello scope nella fase di start up. La strategia di entrata in mercati esistenti ha due alternative:

  • Investimento iniziale ridotto in nicchia circoscritta e sviluppo incrementale
  • Investimento elevato in capacità produttiva e di vendita con obiettivo di conquistare elevate quote del mercato di massa (performance superiori anche se le Piccole Medie Imprese prediligono strategie di nicchia: evitano competizione con Grandi Imprese, si concentrano su prodotti specializzati, si orientano verso segmenti di mercato in cui personalizzazione e alto contenuto di servizi a clienti creano vantaggi e opportunità non interessanti per le Grandi Imprese orientate ad economie di scala

L’influenza delle condizioni ambientali sulla strategia (Hofer e Sandberg 1986):

  • Le strategie di differenziazione (broad scope) danno performance superiori rispetto a quelle di focalizzazione nei primi stadi di evoluzione del settore
  • Le strategie di focalizzazione segmentata (narrow scope) danno più performance in stadi avanzati di evoluzione del settore

Le strategie di differenziazione e di focalizzazione segmentata si applicano: ad un ampio spazio operativo nei settori emergenti, ad un spazio operativo circoscritto nei settori maturi

Chrisman, Castro 1992: imprese che circoscrivono segmento di prodotto e quello di mercato, o solo il primo, ottengono migliori risultati. vantaggio della specializzazione produttiva è più rispetto alla specializzazione della clientela.

Conclusioni:

  • Rispetto alle strategie generiche, le opzioni della pi sono più limitate
  • Rispetto all’ampiezza del campo d’azione, le ricerche non forniscono risultati concordi
  • L’efficacia della strategia dipende dalla coerenza della strategia con le condizioni ambientali
  • Ampia gamma di prodotti dà benefici alle pi in quasi tutti i contesti competitivi perché sostiene la domanda complessiva.

L’importanza delle competenze distintive rispetto alle strategie della Piccola Impresa

Dagli anni ’80 cresce l’interesse per le strategie competitive che, assieme al marketing strategico focalizzano il concetto di identità o missione (tipo di attività che l’impresa sceglie di gestire) dell’impresa come punto di partenza per la formulazione della strategia. Definire cosa l’impresa è capace di fare offre una base più durevole per la strategia piuttosto che definire i bisogni che essa cerca di soddisfare; rivalutare i fattori interni aziendali rispetto all’efficacia della strategia. Occorre scegliere la strategia che meglio sfrutta risorse e competenze d’impresa relativamente a opportunità ambientali creando il collegamento risorse – capacità – vantaggio competitivo – strategia.

La resource based teory (Rbt) – Invece di partire da obiettivo e da azioni per realizzarlo e utilizzare risorse e competenze disponibili/acquisibili, le risorse e le competenze sono alla base della scelta strategica che mira al vantaggio competitivo.

RISORSE = Sono input dei processi produttivi di varia natura (finanziarie, umane, tecnologiche,) e sono le basi dell’analisi strategica. Devono essere mobilitate in forma complementare e coordinata

COMPETENZE = capacità di un insieme di risorse a svolgere qualche compito o attività, fonte principale del vantaggio competitivo (Grant, 1991) Risorse e competenze durature sono per la concorrenza difficile da trasferire e replicare.

Competenze distintive e Piccole Imprese – La Resource based teory è adatta ad analizzare i comportamenti della Piccola Media Impresa perché queste hanno scarso controllo dell’ambiente, gestiscono l’impresa con esperienza ed apprendimento. Nelle Piccole Medie Imprese le strategie competitive emergono soprattutto da decisioni tattiche riferite alle varie aree funzionali. La fondamentale strategia competitiva del piccolo imprenditore è quella di costruirsi delle capacità distintive (percepite dagli imprenditori come fattori critici di successo.

I fattori critici del vantaggio competitivo (Bamberger) – competenze distintive fondamentali:

  • Competenze e immagine dell’impresa
  • Capacità di marketing
  • Competenze tecnologiche e di servizio
  • Competenze finanziarie
  • Creatività e differenziazione del prodotto
  • Bassi costi e politica dei prezzi

Competenze distintive (Stoner) (su campione piccole imprese di servizi e di commercio al dettaglio) = Esperienza del proprietario, Prodotto/servizio unico, originale, Servizi ai clienti migliori, Ubicazione. Sono valide se spingono i clienti all’acquisto e li rendono consapevoli della loro esistenza; gli imprenditori dovrebbero sapere valutare tali caratteristiche per attuare scelte dirette a produrre un vantaggio competitivo

CORE COMPETENCE = Fattori di unicità dei prodotti/servizi capaci di conferire un vantaggio competitivo durevole.

Sistema integrato a livello tecnico – produttivo – manageriale di tecnologie, processi, risorse, know-how, difficilmente imitabile dalla concorrenza.

Nella Resource based teory risorse e competenze devono essere congruenti con le variabili ambientali. Se mutano, occorre attivare flessibilità strategica = applicare una diversa strategia alle mutate condizioni ambientali.

Importanza delle competenze distintive se associate ad un’appropriata scelta del campo di azione

Le strategie di differenziazione a livello di settore industriale hanno più successo di quelle di focalizzazione

Le strategie di focalizzazione segmentata hanno più successo di quelle di focalizzazione

Perché? Le strategie di differenziazione consentono una più estesa utilizzazione delle competenze distintive

Competenze distintive e modelli di analisi strategica - Ricerca di Rugman e Verbeke (1978)

Con un vantaggio competitivo potenziale, specifico di un’area funzionale, su cui basare una strategia efficace, le scelte di strategie e di struttura devono essere simultanee.

1) Vantaggio nell’area produzione: adottare strategia di nicchia per creare sistema stabile di prodotti/clienti da difendere con qualità/servizi elevati/bassi prezzi (strategia difensiva): serve struttura accentrata, sistemi formali di controllo

2) Vantaggio nell’area marketing:

  • Costante ricerca di opportunità in nuovi prodotti e in nuovi mercati (strategia di prospezione)
  • Occorre flessibilità organizzativa e scarsa formalizzazione della struttura

Competenze in entrambe le aree: (strategia analitica) la struttura e i processi devono assecondare la componente stabile (produzione) e quella dinamica (marketing) della gestione

Vantaggio non sufficientemente intenso nell’area produzione e marketing: comportamento reattivo privo di strategia, incongruenza tra vantaggio/strategia/struttura

Ricerca di Brechet (1990) Si focalizza sulla funzione di produzione e sui diversi saper fare di natura tecnica.

A Vendita di prodotto sotto proprio marchio: funzione strategica (vendita)

B Vendita di competenze tecniche: implica collaborazione tra fornitore/cliente. Può essere:

  • Vendita di specialità: (piccole imprese stabili) funzione strategica efficacia – organizzazione
  • Vendita di tecnologia: (piccole imprese emergenti) funzione strategica Ricerca & Sviluppo
  • Vendita di ore di lavoro: (piccole imprese stabili) funzione strategica produzione

(Rischi)

Ricerca Davig, Miles, Snow: imprese defender (poca flessibilità), prospector (new producs non incontrano bisogni clienti) analizer (difficile operare su più fronti: vecchio e nuovo prodotti/mercati), reactor

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