Un modello di governo della piccola impresa

Il modello strategico del GREPME

Nella piccola impresa le strategie si formano per LOGICA INCREMENTALE privilegiando un processo (apprendimento) anziché procedure (pianificazione formale).

PROCESSO/COMPORTAMENTO REATTIVO: Piccola Impresa stabilità

PROCESSO/COMPORTAMENTO PROATTIVO: Piccola Impresa emergenti

Logica incrementale: si ricerca la soluzione gradualmente e con una sequenza di aggiustamenti

LOGICA RADICALE: di fronte a una discontinuità ambientale bisogna produrre progetti di cambiamento drastico

Il sistema strategico del GREPME (1994, Julien): strumento per integrare le variabili in gioco, per identificare problemi strategici delle imprese, per comprendere quali fattori influiscono sulla natura della strategia (analisi); contempla:

• APPROCCIO CONTINGENTE: ipotizza che esistano modelli organizzativi e percorsi strategici differenti tra le Piccole Medie Imprese che dipendono dalle caratteristiche psico – sociologiche dell’imprenditore, e dai rapporti con l’ambiente
• APPROCCIO SISTEMICO: considera le variabili chiave interagiscono tra loro, quali:

1) Obiettivi imprenditore: Si identificano con quelli dell’impresa e influenzano la strategia (tipologia CIC e CAC)

2) Organizzazione: è influenzata da altre variabili di contesto (oltre all’ambiente) tra cui il profilo dell’imprenditore, il cui condizionamento organizzativo si ripercuote sulle strategie e si esercita attraverso il fattore culturale. Anche i membri dell’organizzazione (che contribuiscono al fattore culturale) influenzano l’imprenditore

3) Attività produttive: Fanno leva sulla padronanza del mestiere (“sapere fare”) e influenzano il modo di configurarsi dell’organizzazione; la missione strategica è la risposta alla domanda dell’ambiente e garantiscono la competitività tramite la capacità di soddisfare i bisogni

4) Ambiente: costituito da nicchie, segmenti di mercato ristretti. Ogni impresa si adatta al proprio ambiente attraverso  binomio mestiere/missione nella ricerca di vantaggio competitivo. Al posizionamento contribuisce la capacità dell’impresa di essere aperta ai valori etici dominanti nella società, ai ruoli e responsabilità sociali per la valorizzazione della propria immagine. Le relazioni con l’ambiente sono più incidenti per la Piccole Medie Imprese che per la Grande Impresa (azione pubblica a sostegno sviluppo regionale, aggregazioni industriali (distretti, aree sistema).

OBIETTIVI DEGLI IMPRENDITORI COME DETERMINANTI DELLE SCELTE STRATEGICHE, ma anche valori e aspirazioni dei membri dell’organizzazione e della società sono rilevanti

OBIETTIVI E VARIABILI STRATEGICHE: stabilità

CONTINUITÀ/INDIPENDENZA/CRESCITA

CRESCITA: CRESCITA/AUTONOMIA/CONTINUITÀ

Problematiche strategiche:

• POLITICA GENERALE DELL’IMPRESA: guidata dalla visione del suo futuro, plasmata da strategie imprenditoriali che devono garantire il riposizionamento
• RELAZIONI TRA IDENTITÀ DELL’IMPRESA (cultura e mestiere) E LA SUA IMMAGINE (legittimazione e missione): strategie di comunicazione per migliorare l’immagine o renderla risponde alla domanda ambientale. Anche problemi della relazioni tra organizzazione interna ed esterna, ovvero reti di relazioni con i partner (rapporti interaziendali)
• LE STRATEGIE COMPETITIVE sulle aree d’affari: In relazione alla centralità del binomio mestiere/missione esse poggiano sulle funzioni chiave di gestione della tecnologia e del marketing. A questo livello la visione si traduce in piano d’azione.

Il modello ha un valore generale, per ricondurlo alla piccola impresa va considerato che:

• Nonostante le variabili chiave (valori, organizzazione, ambiente di riferimento) Incidono nelle Piccole Medie Imprese su formazione natura delle decisioni strategiche, non sono percepite nel loro valore (tipi imprenditore Stratos);
• Pertanto la capacità dell’imprenditore è giudicata in base alle scelte di strategia competitiva che attivano capacità interne (il sapere fare) e opportunità ambientali in termini di bisogni da soddisfare (sapere soddisfare);
• Tra i due livelli le relazioni avvengono per effetto di apprendimento e non della logica lineare del controllo strategico;
• Informazione e azione hanno valore strategico se producono modifiche al sistema strategico (flessibilità della Piccole Imprese).

La strategia dipende da obiettivi, valori e aspirazioni degli imprenditori e da quelli dei membri dell’organizzazione e della società. L’approccio tipologico aiuta a interpretare tali relazioni. Gli assetti organizzativi si adeguano alla strategia: ma nella PI è l’imprenditore che si compenetra con l’organizzazione per cui ne determina gli attributi.

La struttura non è una variabile dipendente dalla strategia, ma vincolo che circoscrive le opzioni strategiche.

Piccole Imprese ed ambiente strategico:

La piccola impresa è strutturalmente più fragile e compensa con adattamento organico (flessibilità e rapporti di collaborazione operativa – organizzativa – strategica).

Limiti:

• LA SCELTA DEL MESTIERE E DELLA MISSIONEcreare coerenza tra vantaggio competitivo (saper fare) e posizionamento competitivo (mercato/prodotto): dipende dalle caratteristiche personali dell’imprenditore. Tuttavia dovrebbe valutare L’effettivo potenziale economico della business idea; nello stesso settore il mestiere può essere applicato ad attività produttive con fabbisogni di risorse, prospettive diverse che creino e mantengano un vantaggio competitivo.
• IL SETTORE DI INDUSTRIA (complesso – dinamico – accessibile): la missione significa creare coerenza tra vantaggio competitivo (deriva dal sapere fare) e posizionamento competitivo nel mercato (deriva dall’identificazione della domanda da soddisfare con il proprio prodotto e dalla coerente strategia adottata, quale: basso costo, differenziazione, specializzazione stretta, o loro combinazioni); lo stesso mestiere può soddisfare missioni diverse. Le Piccole Medie Imprese privilegiano missioni che soddisfano uno o pochi segmenti di mercato: porta vulnerabilità se non si valuta potenziale di profitto e di sviluppo del segmento e condizioni per difendere il vantaggio competitivo. Mestiere e missione interagiscono nel definire le attività produttive e i mercati che costituiscono l’ambiente competitivo. La vulnerabilità sarà tanto maggiore quanto più il settore è:
• Complesso: richiede il controllo di numerose variabili, il comportamento di molti attori e relazioni;
• Dinamico (turbolento): variazioni di tecnologia, gusti, attributi prodotto;
• Accessibile: per basse barriere all’entrata; attrattività economica, facilità di imitazione;
• La vulnerabilità è massima quando tutte e tre le condizioni si verificano, reti di relazione per ridurre la vulnerabilità.

• LA FILIERA condizioni di dipendenza – condizioni di volatilità, schema di analisi del rischio (Julien Marchesnay). La vulnerabilità discende anche dal modo con cui l’impresa compete nella sua filiera: insieme sequenziale di attività produttive separabili che compongono processo di trasformazione industriale e distribuzione commerciale
• Rischi di dipendenza e volatilità commerciale e tecnologica

Linea della competitività, può basarsi su un mestiere che:

• prevede o una forte specializzazione o l’integrazione di più stadi di trasformazione della filiera
• soddisfa un bisogno specifico (segmentazione) o bisogni diversificati (con 1 linea di prodotti o prodotti diversi)

La Piccola Media Impresa adotta specializzazione e segmentazione spinte ed è soggetta a rischi di:

• Dipendenza commerciale: quando nella filiera non si può sostituire fornitori/clienti su cui si concentrano le transazioni
• Dipendenza tecnologica: dovuto alla standardizzazione dei metodi produttivi per prodotti a valle della filiera cui la piccola impresa deve adeguare la propria tecnologia rendendosi dipendente dai committenti
• Volatilità commerciale: dipende da fenomeni evolutivi che producono negli stadi a valle della filiera una specificazione dei bisogni, servono cambiamenti di varietà dei beni, modifiche al sistema distributivo e logistico
• Volatilità tecnologica: generato da innovazioni che sviluppano tecnologie sostitutive rendendo obsoleta quella posseduta

La linea dei rischi indica che I rischi di dipendenza si collegano alla strategia di nicchia. Il rischio di dipendenza tecnologica aumenta per l’impresa che adotta una strategia di diversificazione della missione, limitandosi a uno stato di trasformazione della filiera. La missione diversificata a sua volta crea i presupposti per il rischio di volatilità commerciale provocato da prodotti di sostituzione e dalla concorrenza che operando con un mestiere integrato compete sui costi/prezzi asse delle ascisse. La missione segmentata è presupposto al rischio di dipendenza commerciale, che cresce quando si combina con un mestiere che integra più fasi del processo produttivo. Anche qui l’integrazione del processo espone al rischio di volatilità tecnologica

• LA CONCORRENZA (settori concentrati/frammentati/emergenti concorrenza internazionale)

Settore: insieme di imprese in concorrenza che offrono beni/servizi intercambiabili

Area strategica: combinazione (soggettiva) prodotto/tecnologia/mercato in cui l’impresa sceglie di competere, in funzione di sue competenze e progettualità.

Criteri di identificazione dei settori: Grado di concentrazione – Grado di maturità – Grado di globalizzazione

Concorrenza allargata: potenziali nuovi concorrenti (concorrenza internazionale, prodotti sostitutivi, potere contrattuale clienti/ fornitori)

Settori frammentati

• Bassa concentrazione; mancano imprese leader; molte Piccole Medie Imprese
• Concorrenza diretta e potenziale di nuovi entranti elevata, ma ad “armi pari”, rispetto a economie di scala e di esperienza.
• Minaccia di prodotti sostitutivi: impatto differenziato a seconda dei settori di industria.
• Clienti e fornitori possono erodere competitività se hanno altro potere contrattuale (maggiori conoscenze, eccetera)

Settori emergenti

• Elevati fattori di incertezza
• Basse barriere all’entrata
• Rischi accentuati, ma alto potenziale di profitto
• Presenza di molte piccole imprese start up (spin-off)
• Frequenti cambiamenti domanda
• Cicli di vita dei prodotti vulnerabili
• Ricerca su piccole imprese Hi-Tech: difficile mantenere posizioni di monopolio virtuale quindi puntare su poche tecnologie

Concorrenza internazionale

• Integrazione internazionale e globalizzazione: aumento scambi tra paesi; modello di evoluzione di imprese oltre confine
• Apertura verso l’esterno dei sistemi nazionali e apertura dei sistemi nazionali agli operatori esteri.
• Per Piccole Medie Imprese opportunità e svantaggi (studio OECD 1997 il 20% non subisce la globalizzazione; molte hanno colto l’opportunità di ricavare piccole nicchie all’estero) ma esistono minacce (aumento potere di clienti/fornitori; minacce all’italian style)