Le strategie di sviluppo qualitativo

La Piccola Impresa sceglie di restare piccola e vitale come strategia.

Strategie di sviluppo qualitativo: scelte per far sopravvivere la PICCOLA IMPRESA minacciata da dinamiche ambientali, per rimuovere cause di vulnerabilità.

  • Strategie di rafforzamento: LA SPECIALIZZAZIONE/concentrazione su una/poche fasi di un complesso processo produttivo o su uno o pochi prodotti, su un dato tipo di: clienti, servizi, tecnologia, rende la Piccola Impresa dipendente da essi; l’offerta delle Piccole Imprese deve avere caratteristiche di: unicità, differenziazione a fronte di bisogni specifici. La dipendenza è fonte di vulnerabilità/ricchezza se la Piccola Impresa sa rendersi insostituibile. Dal rapporto che genera dipendenza bisogna trarre occasioni di sviluppo qualitativo.
  • Strategie di innovazione quali: i percorsi imprenditoriali e sentieri di sviluppo non comportanti crescita ed accomunati da variabile organizzativa (ad esempio nuove forme organizzative della produzione tramite relazioni cooperative con altre imprese); i rapporti interaziendali (reti, alleanze, accordi collaborativi) comportanti revisione dell’organizzazione interna, adattamento reciproco e coordinamento.

Network interni

rapporti all’interno delle strutture organizzative,

rapporti fra imprese dello stesso gruppo, dello stesso soggetto economico.

Network esterni

rapporti fra aziende che non hanno lo stesso soggetto economico

Network informali

non formalizzati da strumenti di coordinamento

consentono condivisione risorse invisibili (con uso tecnologico telematiche)

Network formali

formalizzati da regole di coordinamento su tutta la struttura

Relazioni cooperative fra imprese: finalizzate alla ricerca di vantaggi competitivi. Si realizzano mettendo in comune risorse e competenze complementari nel loro impiego e  condividendo gli obiettivi.

Relazioni Cooperative di tipo verticale: Ogni impresa svolge una o più attività della catena del valore accomunando i risultati (divisione del lavoro; specializzazione, competenze distintive)

Relazioni Cooperative di tipo orizzontale/collaterale: Alcune attività della catena del valore sono svolte in comune (redistribuzione dell’investimento e del rischio, no divisione del lavoro; si condivisione del progetto)

Forme rapporti interaziendali :Relazioni bilaterali fra 2 soggetti; Relazioni/alleanze oltre confine di tipo orizzontale: tra imprese prima non collegate NETWORK in senso proprio = più relazioni formatesi nel tempo tra più imprese per realizzare obiettivi condivisi (RETE ESTERNA) quando un’impresa guida promuove relazioni bilaterali con imprese terze e assume un comportamento proattivo per gestirle come sistema in cui l’insieme contribuisce a realizzare gli obiettivi; Relazioni lineari della catena del valore tra imprese già collegate da rapporti cliente/fornitore. Relazioni di interdipendenza assimilabili all’integrazione verticale. La cooperazione è più orientata al mercato. Obiettivi di efficienza. E’ presente un’impresa guida. Esempio: reti di subfornitura, reti di affiliazione; Relazioni con imprese capofila

Forma giuridica: contratto (accordi di subfornitura, di distribuzione, di marketing, scambi di tecnologia); partecipazioni di minoranza (non equity), compartecipazioni in società (modello equity, joint venture)

Lorenzoni distingue fra rapporti interaziendali:

  1. La COSTELLAZIONE INFORMALE
  2. La COSTELLAZIONE PREORDINATA
  3. La COSTELLAZIONE PIANIFICATA

PROBLEMATICHE ORGANIZZATIVE DI GOVERNO DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI

KILLING (1990) MODELLO DI ANALISI DEI FATTORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA. Per comprendere la reciproca compatibilità, per eliminare i fattori di congruenza, quali: numero degli associati; ruolo svolto; difficoltà interpersonali; adattamenti e modifiche organizzative; intensità delle interazioni/livello di fiducia.

GRANDORI (1989) – Serve una logica negoziale che garantisca efficienza dell’accordo di cooperazione

Network orizzontali diretti a innovazioni produttive: organo di governo condiviso; pochi associati; direttore generale; suddivisione attività; controllo separato; prerogative manageriali all’impresa dominante.

Vertici aziendali: VALUTAZIONE COERENZA STRATEGICA TRA LE PARTI

Quadri: VALUTAZIONE COERENZA OPERATIVA

NIEDERKOFLER (1991)

  • La negoziazione deve coinvolgere i quadri
  • Si deve prevedere il tempo per sviluppare un piano di azione
  • L’interazione va limitata a quanto necessario rispetto agli obiettivi
  • Persone “ad hoc” devono svolgere funzioni di raccordo
  • La gestione dell’accordo deve essere sempre flessibile

Obiettivi dei rapporti interaziendali accedere a risorse esterne per obiettivi difensivi, proattivi, di consolidamento. Sono un’alternativa allo sviluppo per linee interne, una manovra rapida

OBIETTIVI DIFENSIVI: riduzione del rischio e riduzione dei condizionamenti di settore

OBIETTIVI PROATTIVI: sviluppo di sinergie; aumento efficienza produttiva; innovazione tecnologica; ampliamento dello spazio competitivo; consolidamento del potere di mercato

I rapporti interaziendali nei percorsi strategici delle piccole imprese I network esterni = reti di relazione per la crescita qualitativa delle piccole imprese, per apprendere con l’esperienza. Diversi gradi di intensità delle relazioni: massimo ruolo di impresa guida; media relazioni diadiche tra partner simili; minima relazioni con medie e Grandi Impresa.

A) IMPRESA GUIDA DELLA COSTELLAZIONE (rapporti verticali – settori maturi/frammentati). Caratteristiche:

  • Disegno strategico innovativo
  • Elevato profilo delle capacità di interfaccia e di marketing
  • Esternalizzazione di fasi
  • Capacità di coordinamento delle competenze interne/esterne
  • Scelta di crescita resa più agevole (minore impegno finanziario
  • Tempestività; flessibilità; minore vulnerabilità).

B) PICCOLA IMPRESA CENTRALE NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI (settori correlati; prodotti con complementarietà d’uso)

collaborazioni per ricorrere a risorse esterne e per sviluppare vantaggi competitivi e guadagnare presenza sui mercati. Posizione di centralità: ottenuta associandosi con altre imprese e creando un network che consente di utilizzare i punti di forza dei partner (attività della catena del valore) Esempio: alleanze per attività di Ricerca e Sviluppo, tra imprese di settori correlati per sviluppare nuove tech, per gestione approvvigionamenti, per gestione attività di distribuzione.

C) LA PICCOLA IMPRESA PERIFERICA NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI - Partecipa ad una rete di relazioni orizzontali

CONSORZIO: Contratto con cui più imprenditori costituiscono un’organizzazione comune per la disciplina o lo svolgimento di attività della catena del valore di più imprese per ottenere sinergie e rafforzare i vantaggi competitivi.

Il consorzio svolge il ruolo di unità centrale e di coordinamento e regola l’accesso al network: capacità e autorità organizzative proprie è creato spesso per effetto di interventi legislativi e agevolativi (finanziari)

LA PICCOLA IMPRESA NEI RAPPORTI DIADICI segnalano la capacità di intrattenere rapporti che non generano però un sistema di relazioni ove svolgere un ruolo attivo e centrale. IMPORTANTI sotto il profilo strategico sono spesso l’unico mezzo per rafforzare la Piccola Impresa nelle aree funzionali critiche (esempio: produzione)

LA PICCOLA IMPRESA SUPERSPECIALIZZATA In prodotti tecnologici per clienti con esigenze specifiche. Servono: input innovativi dall’esterno (Know-how esterno); accordi per facilitare il processo di intermediazione commerciale; se basate su nuove tecnologie, know-how esterno(spin off) e accordi con imprese concorrenti.

I network interni come modalità di crescita delle Piccole Imprese – Identificati nella variabile organizzativa dei rapporti tra unità produttive di una impresa. Fenomeno osservato in origine nei gruppi industriali di imprese di grandi dimensioni in cui diversi complessi economico – produttivi hanno identità giuridica ma sono controllati da uno stesso soggetto societario (separazione giuridica e decisionale). Fenomeno delle reti interne, quando l’impresa, anche piccola, resta indivisa ma attua un cambiamento organizzativo per sostituire il controllo gerarchico – verticale con quello di tipo reticolare tra unità differenziate e dotate di autonomia.

Esigenze di autonomia verso esigenze di integrazione.

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