Le piccole imprese a base familiare

Caratteristiche distintive:

  • La proprietà e il potere di decidere si estendono ai membri del nucleo familiare.
  • Partecipazione di natura: finanziaria (se sono soci); di direzione (se non hanno titolo di proprietà), gestionale (se condividono con il titolare la proprietà e collaborano con lui alla gestione).
  • Il potere discende dal grado di delega concesso ai familiari. Possono esserci anche (manager).

Ciclo di vita dell’impresa familiare:

a. pre-familiare o imprenditoriale

b. familiare allargata (per attrarre risorse oltre a quelle della famiglia).

Ricerca Censis (Carminucci) 1991 su 730 piccoli imprenditori:

  • Meno strategica è l’area, maggiore è la delega.
  • Delega maggiore a funzionari che a membri di famiglia.
  • La delega è maggiore in presenza di maggiore età degli imprenditori.
  • Imprenditori
  • 50 anni anche se più accentratori, concedono più spazi di delega ai funzionari che ai parenti.
  • Figli degli imprenditori – proprietari collaborano per il 67% con imprenditori ultra sessantenni e per il 53% con imprenditori ultra cinquantenni.

Problemi tipici delle imprese familiari (letteratura britannica):

Boldizzoni (1990):

  • Contrasto tra principi e logiche d’impresa e della famiglia
  • Ambiguità nella gestione delle RU

Lansberg (1976):

  • Sovrapposizione tra famiglia e impresa
  • Conflitti interpersonali che si riflettono nel processo decisionale

Levinson (1971):

  • Conflitti e rivalità tra padri e figli

Peiser e Wooten (1983): la crisi di successione.

La seconda generazione è capace ma il fondatore non cede; diversi sono gli obiettivi. Effetti negativi: sul clima organizzativo, sui processi decisionali, sui rapporti con i terzi. La crisi di successione riguarda tutte le imprese ma in quella imprenditoriale il fondatore gestisce la transizione e trasforma il regime di proprietà, in alternativa si produce crisi di leadership o cessione dell’impresa.

Mc Givern (1978): difficile generalizzare.

Occorre anticipare la successione pensando a coinvolgimento, scelta successore, accettazione, volontà e umiltà di apprendere, carisma.

IL PROBLEMA DELLA SUCCESSIONE: sostituzione di una persona fisica ad altra nella gestione dell’impresa causa morte, età avanzata o anche insufficienti capacità. Fenomeno di transizione (totale o parziale) del potere (deleghe conferite a fronte del passaggio da un forte accentramento del potere ad un decentramento).

Possibili casi in cui si può manifestare il problema della successione nell’impresa di tipo imprenditoriale:

  • L’imprenditore proprietario realizza che la crescita impone cambiamenti qualitativi (assetti organizzativi, competenze RU, nei sistemi manageriali, eccetera) e gestisce la transizione verso un’impresa manageriale
  • La crescita dell’impresa genera una crisi di leadership che sfocia nella discontinuità imprenditore/impresa con subentro di manager professionali (previsto nel modello di Greiner).
  • L’imprenditore – proprietario non ha figli che gli subentrino nell’impresa o che intendano farlo o che siano capaci di farlo (la successione si risolve nella cessione dell’impresa).
  • Nell’impresa pre – familiare dove l’imprenditore che voglia continuare l’impresa con i figli, ancora troppo giovani per entrare in azienda, deve disporre le condizioni per una successione in caso di eventi imprevedibili (malattia, morte) o prevedibili (età avanzata) scegliendo una persona esterna che possa subentrargli pro – tempore.

McGivern: intreccio di forze che si esprimeranno alla successione: imprenditore; famiglia; Management.

La crisi di successione potrà essere superata se l’imprenditore – proprietario a tempo debito, acquisisca:

  • La consapevolezza del problema, per identificarne gli elementi e impostarne le soluzioni;
  • L’auto convincimento che è giunto il momento di dare il passo al successore.

Fasi delicate da gestire durante una crisi di successione:

a. la scelta del successore tra i figli;

b. il suo coinvolgimento rispetto al ruolo da assumere;

c. l’accettazione della famiglia e dell’impresa.

Birley (1986): la maggioranza delle imprese familiari (70%) non era sopravvissuta in seguito ad una successione.

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