Le organizzazioni in quanto sistemi culturali

Intorno agli anni sessanta, la filosofia manageriale americana costituiva il modello predominante; agli inizi degli anni settanta questo modello venne messo in discussione dall’affermarsi dell’industria giapponese nel settore automobilistico, elettronico e manifatturiero. Il Giappone infatti riuscì sulle ceneri della seconda guerra mondiale a costituire un impero economico (alto tasso di sviluppo e basso tasso di disoccupazione) in condizioni di scarsità di risorse naturali e fonti di energia. Gli studiosi dei problemi organizzativi e i dirigenti di impresa iniziarono a rendersi conto dello stretto rapporto tra cultura e filosofia manageriale e di quanto la cultura del Giappone giocò un ruolo non secondario nello sviluppo del Paese.

Cultura e organizzazione.

Il concetto di cultura si riferisce al modello di sviluppo nel sistema delle conoscenze di una società, nelle ideologie, nei valori, nel sistema di diritto; per cultura inoltre al giorno d’oggi si intende anche il bagaglio di conoscenze di un individuo o di un gruppo di persone o società. È possibile dire che gruppi di persone diverse hanno stili di vita diversi (o culture diverse). La maggior parte delle società odierne può essere definita società organizzazionale: l’influenza che le grandi organizzazioni esercitano sulla nostra vita è notevole.

Il contesto culturale dell’organizzazione.

Ogni Paese porta con se un bagaglio di esperienze storiche che ne hanno influenzato le caratteristiche sociali; sebbene le società moderne presentino numerosi aspetti comuni non vanno sottovalutate le loro differenze. Le caratteristiche culturali influenzano notevolmente il contesto organizzativo: per comprendere questo concetto è sufficiente mettere a confronto due società quali il Giappone e l’Inghilterra con concezioni organizzative distinte. Nella moderna società giapponese l’organizzazione non viene vista come il luogo di lavoro ma come una collettività alla quale il singolo lavoratore appartiene (l’organizzazione per il lavoratore rappresenta un’estensione della propria famiglia). Prevale il concetto di collaborazione, di condivisione delle preoccupazioni e dell’aiuto reciproco (aspetto tipico dei villaggi e delle piccole comunità); il benessere dell’individuo, dell’azienda e della nazione risultano collegati tra di loro. Sayle ha elaborato un interessante teoria attraverso la quale cerca di spiegare (basandosi su fatti storici realmente accaduti in Giappone) come nelle moderne organizzazioni giapponesi si ritrovino tracce dei valori culturali presenti nelle piantagioni di riso e nei samurai:

  • Valori culturali delle piantagioni di riso (solidarietà dell’organizzazione): la coltivazione del riso in Giappone è sempre stata un’attività precaria data la scarsità della terra disponibile e la brevità della stagione favorevole; questo sottolinea la capacità del Giappone di realizzare progetti apparentemente impossibili. Da sempre esercitata come attività cooperativa (attraverso la piccola comunità familiare o comunità di maggiori dimensioni), essa implica la collaborazione e il massimo impegno da parte di tutti coloro che la esercitano in modo da ottenere il massimo risultato (il poco impegno da parte di un individuo può compromettere l’intero raccolto). Allo stesso modo quando il raccolto è scarso (anche se per cause non imputabili agli individui come gli agenti atmosferici) è l’intera cooperativa che ne risente e che viene punita.
  • Valori culturali del samurai (spirito di servizio): i samurai, uomini di servizio, hanno svolto un ruolo importante nella storia militare e burocratica del Giappone; i coltivatori di riso erano ben di sposti a offrire loro una parte del raccolto (ricevendo in cambio protezione), di conseguenza la sopravvivenza fisica dei guerrieri dipendeva dai loro.

Oggigiorno questi valori culturali hanno dato vita a una forma di organizzazione sociale gerarchica ma contemporaneamente armoniosa; da un occhio esterno questo sistema potrebbe sembrare oppressivo (la mobilità verticale è pressoché nulla), ma in realtà non è così. La sottomissione all’autorità non è una forma di controllo verticale ma più che altro una forma di servizio reciproco (il lavoratore è contento di contribuire al bene dell’intera organizzazione). Lo spirito del samurai influenza anche la concezione del rispetto di se stessi: il lavoratore raggiunge una condizione di rispetto di se stesso espletando il servizio nell’ambito del sistema (mentre in molte culture occidentali il lavoratore raggiunge tale condizione spiccando sugli altri lavoratori, dimostrando di essere migliore). Ovviamente la vita in una fabbrica giapponese non ha solo aspetti positivi; spesso i dipendenti vivono sotto pressione (come accade anche nelle fabbriche occidentali) ma il loro spirito è diverso, accettano la situazione per quella che è e la sopportano. L’esempio del Giappone ritorna utile per comprendere in che modo la cultura di un paese influenzi il sistema organizzativo; molti studiosi sono concordi nel fatto che il sistema giapponese dovrebbe essere adottato da tutto il mondo mentre altri lo vedono come un sistema arretrato (è l’evoluzione delle piantagioni di riso, ha quindi radici molto antiche). Al contrario il sistema organizzativo inglese è influenzato dalle lotte di classe che si sono susseguite nel corso dei secoli nel Paese e permangono ancora oggi nel rapporto manager operaio (il manager ha diritto di comandare e l’operaio deve obbedire). L’operaio inglese è l’esatto opposto di quello giapponese, egli è in contrapposizione al sistema in quanto ritiene che esso abbia già sfruttato i suoi antenati e ora stia sfruttando anche lui.

Culture e sottoculture aziendali.

L’influenza che l’ambiente culturale esercita non è uniforme: individui con una stessa cultura possono avere personalità diverse anche se condividono valori comuni e lo stesso vale per le organizzazioni, microsocietà che possono presentare al loro interno culture e sottoculture differenti. Il modo migliore per analizzare la cultura presente in un organizzazione è osservare il funzionamento del gruppo o dell’organizzazione alla quale apparteniamo come se fossimo dei soggetti esterni, degli estranei.

Lo studio di Linda Semircich.

È stato osservato il comportamento dei dirigenti di una compagnia di assicurazione americana che a sua volta faceva parte di un gruppo ben più vasto di compagnie che offrivano una serie di servizi assicurativi; la Semircich rilevò due situazioni:

  • L’azienda sembrava sottolineare i valori cooperativi tipici del mondo agricolo; i dipendenti erano molto educati con il pubblico e ben disposti a offrire assistenza in caso di bisogno.
  • La coperatività era solo una facciata imposta all’azienda dai manager; i dipendenti fondamentalmente non avevano un grande spirito collaborativo, non operavano al meglio per il benessere dell’azienda ma perché era stato inculcato loro questo modo di lavorare. Lo si riuscì a capire osservando il loro comportamento durante le riunioni ufficiali della compagnia: tanta gentilezza ma notevole disinteresse, gli incontri venivano ormai considerati rituali di routine.

Lo studio evidenzia anche le circostanze che hanno portato alla frammentazione culturale; dopo quattro anni di vita la compagnia attraversò un momento traumatico dovuto alla rimozione del presidente, alla elezione di un nuovo presidente e sua successiva rimozione per poi essere affidata a un gruppo di professionisti esterni (sempre nell’ambito assicurativo). Questi portarono nella compagnia la cultura della loro azienda di provenienza, generando così due sub culture: la prima quella di appartenenza ai dipendenti originari della compagnia e la seconda quella portata dal gruppo esterno che ha influenzato a sua volta la cultura dei dipendenti assunti in seguito. Il secondo presidente indirizzo i dipendenti a una forma di collaborazione apparente, in quanto adottò uno stile che indusse i membri a reprimere le loro differenze. In occasione di alcune riunioni o cerimonie i dipendenti si trasformavano i membri di una tribù, ognuno con una fascia colorata e una piuma in testa, questo per farli sentire più uniti e per far concepire loro il concetto di obiettivo comune e cooperazione (proprio come nelle originali tribù). Questo metodo portò semplicemente a reprimere i problemi e non a rimuoverli; le discussioni non venivano affrontate in pubblico ma in sedi private in modo da mantenere la facciata di armonia. Oggi l’azienda non esiste più in quanto entità autonoma ma è stata riassorbita dall’azienda madre.Questo caso dimostra:

  1. in che modo una cultura aziendale possa trasformarsi in una vera e propria etica (sopprimere le differenze e vivere in armonia).
  2. in che modo i titolari svolgano un ruolo fondamentale nella formazione della cultura dell’organizzazione.
  3. in che modo la cultura aziendale possa influenzare la sopravvivenza dell’organizzazione.

La cultura alla base dell’organizzazione non era sbagliata (creare una squadra di dipendenti in grado di collaborare per il bene dell’azienda), ciò che probabilmente ha portato al riassorbimento della compagnia è stato il non avere affiancato a quell’etica norme che spingessero i dipendenti a essere personaggi attivi e non passivi. Un’azienda che invece è riuscita benissimo in quest’impresa è l’HP, leader nel settore della microelettronica; fondata negli anni ’40, si basa su una cultura che accentua il concetto di collaborazione e apertura all’innovazione. Già dagli inizi venne adottata l’etica della collaborazione, dimostrata poi negli anni ’70 in seguito alla riduzione delle vendite, quando l’azienda decise di non licenziare alcuni dipendenti e tenerne altri ma di ridurre del 10% lo stipendio e di conseguenza l’orario lavorativo. Così facendo lo staff venne mantenuto intatto dimostrando che era possibile garantire sicurezza sul posto di lavoro anche in condizioni poco favorevoli. I fondatori Hewlett e Packard sono famosi per l’aver partecipato attivamente a tutti gli aspetti della vita aziendale (attraverso il rituale dei brindisi di birra o delle riunioni di caffè). All’interno dell’organizzazione è tradizione raccontare ai nuovi dipendenti come i due fondatori abbiano iniziato a lavorare (anche attraverso diapositive): inizialmente le attività si svolgevano nel garage di Bill. Un esempio di cultura aziendale totalmente diverso l’abbiamo con la ITT (Internationale Telephone e Telegraph) sotto la direzione ferma di Harold Green. Egli adottò uno stile di direzione senza scrupoli al fine di spronare tutti i suoi subordinati (dirigenti e operai) a dare il meglio, permettendo così all’impresa di passare da un fatturato di 765 milioni di dollari nel 1959 a uno di 12 miliardi di dollari nel 1978. Green fece in modo di creare all’interno dell’organizzazione un atmosfera di competizione e intimidazione, in modo che i suoi collaboratori mantenessero la situazione sotto controllo; egli era dotato di grande memoria e riusciva ad assimilare in una giornata una quantità esorbitante di dati, dimostrando ai suoi dirigenti di conoscere bene le singole situazioni (tanto quanto loro). L’intimidazione veniva praticata particolarmente durante le riunioni dei collaboratori quando Green poneva domande specifiche ai suoi dirigenti i quali nel rispondere non dovevano mostrare segni di incertezza, in caso contrario entrava in azione il titolare (grazie alla sua completa conoscenza dei fatti e capacità di centrare il problema); addirittura si dice che molti dirigenti non riuscendo a reggere la pressione di queste riunioni siano scoppiati a piangere.

L’approccio di Green motivava il personale attraverso la paura.

Se un dirigente doveva presentare una relazione, era motivato a stare sveglio anche di notte pur di completarla nel modo più dettagliato possibile; si racconta inoltre che Green fosse solito chiamare i dirigenti nel cuore della notte per chiedere loro chiarimenti su alcuni punti poco chiari. Morale: i dipendenti dovevano essere a disposizione dell’azienda 24 ore su 24, una sorta di devozione nei confronti dell’organizzazione. Questo migliorò la produttività ma il costo da pagare fu abbastanza elevato (stress dei dipendenti). I fattori di successo dell’ITT sono stati quindi il metodo di direzione, nonché l’utilizzo di task forces e il controllo incrociato dei dati che permetteva di capire se le affermazioni fossero corrette. Nell’analisi dei rapporti tra lo stile di direzione e la cultura aziendale devono essere tenuti in considerazione anche altri fattori:

  • sesso: un uomo tenderà a dirigere l’azienda improntato su concezione prettamente maschiliste (caso ITT della giungla: o mangi o sei mangiato), al contrario una donna cercherà di diffondere concetti di collaborazione e interazione tra i dipendenti. Va notato che molte organizzazioni tradizionali si basano su un modello direzionale improntato sui valori maschili. Questo spesso ha portato alla formazione di subculture aziendali di impronta femminile con conseguenti contrasti. Nella realtà odierna caratterizzata da continui cambiamenti si avverte invece la necessità di un modello direzionale improntato su valori diversi, riconducibile peraltro all’universo femminile. Ne è un esempio la Body Shop di Anita Roddick, caratterizzata da una gestione in base ai principi femminili:
    • prendersi cura degli altri.
    • decisioni basate sull’intuizione.
    • poca importanza alla gerarchia e alla maggior parte dei concetti del management.

Anita era convinta che il lavoro non dovesse essere considerato una cosa separata dalla vita di tutti i giorni, dal momento che un individua lavora in media otto ore al giorno per almeno cinque giorni alla settimana.

  • Etnie, razze e lingue: all’interno di un’organizzazione possono collaborare persone appartenenti a nazionalità diverse, ognuno dei quali con propri usi e ideali; l’esempio più tipico è quello dei ristoranti italiani, che solitamente tendono ad’assumere il personale della sala italiano e quello della cucina straniero. Ogni etnia e razza ha una cultura professionale con aspetti diversi e questo può portare a scontri.

L’organizzazione ha una cultura generale a sua volta articolata in subculture dipendenti da tutta una serie di fattori (sesso, razza, lingua, etnia, religione eccetera). Possiamo definire la cultura organizzativa come un mosaico culturale. Dopo avere esaminato i vari esempi di cultura organizzativa, possiamo giungere a una conclusione: “La cultura organizzativa non è qualcosa che viene imposto in un sistema sociale ma è qualcosa che si sviluppa all’interno del sistema attraverso le relazioni che intercorrono tra i membri del sistema stesso”. Non è solo il titolare dell’organizzazione a influenzare la cultura organizzativa (anche se contribuisce in modo notevole) ma sono anche le relazioni tra gli individui, ognuno con personalità diverse.

La creazione della realtà organizzativa.

Quando si parla di cultura ci si riferisce a un processo di costruzione della realtà che permette di concepire fatti, azioni, oggetti o situazioni in modo particolare. È necessario capire nello specifico in che modo la cultura si crea e viene mantenuta.

Il dilemma culturale tra ordine e sviluppo.

È stato evidenziato che molti aspetti routinari e scontati sono delle realizzazioni particolarmente intelligenti; ogni individuo quotidianamente segue determinati schemi di comportamento adatti alle diverse situazioni (camminare per la strada, prendere la metropolitana). Se un individuo decidesse di comportarsi in modo alternativo (ad’esempio camminando per strada in modo sospetto e svoltando nei vicoli anziché andare dritto e seguire il normale percorso oppure sedersi sulla metropolitana e fissare in modo inquietante chi siede di fronte) potrebbe creare uno squilibrio dell’ordine sociale (non conformandosi alle regole della realtà sociale in cui vive). La nostra società e cultura è impregnata di norme di comportamento non scritte alle quali gli individui normalmente si attengono per non infrangere l’equilibrio culturale. Ogni Paese ha propri codici di comportamento (e sarebbe positivo in caso di viaggi all’estero sapere adattarsi a questi codici per non squilibrare la cultura del paese ospite). Secondo alcuni teorici gli individui svolgono un ruolo attivo nella creazione del loro mondo.

L’organizzazione come attivazione di una realtà condivisa. 

  • Quali sono i modelli condivisi di riferimento che rendono possibile il fenomeno organizzativo?
  • Da dove provengono?
  • In che modo vengono creati, comunicati e rinforzati?

Queste domande aiutano a comprendere quanto le organizzazioni siano realtà socialmente costruite che si trovano nelle menti dei membri piuttosto che nelle strutture, nelle norme e nei rapporti che le caratterizzano. Tom Peters e Robert Waterman hanno messo in evidenza il fatto che le organizzazioni di successo sanno sviluppare culture basate su una serie condivisa di norme; ne sono un esempio IBM, HP e 3M. “IBM significa servizio”, la base della cultura organizzativa è la creazione di servizi e tutti i dipendenti, da quelli al più alto livello gerarchico a quelli al più basso livello devono considerare i bisogni del cliente. “L’idea di un nuovo prodotto non deve mai essere smontata (3M)” l’idea è quella di creare un innovazione costante capace di creare un flusso ininterrotto di prodotti nuovi. “Vendilo innanzitutto ai venditori (HP)”, è importante sapere commercializzare i prodotti. Le correnti di pensiero del total quality e del servizio al cliente che hanno caratterizzato gli anni ’80 e ’90 hanno rivoluzionato la mentalità manageriale e la cultura organizzativa, dando vita a una serie di protocolli capaci di aiutare i membri delle organizzazioni a pensare, parlare e agire in modo nuovo. L’obiettivo è stato quello di dare vita a una sorta di rivoluzione culturale tale da sostituire la mentalità burocratica con atteggiamenti di orientamento al cliente. Si sono verificate però in molti casi situazioni di insuccesso, legate al fatto che molte organizzazioni hanno adottato questi nuovi stili manageriali senza modificare la cultura alla base dell’organizzazione. La cultura è all’interno dell’organizzazione, ma è anche radicata nella personalità degli individui dell’organizzazione stessa; modificare la cultura significa modificare anche il modo di pensare di questi individui e di conseguenza anche il loro modo di agire.

Potenzialità e limiti della metafora.

Nel 1954 l’economista inglese Ely Devons scrisse un saggio che aveva per oggetto il confronto e il paradosso tra la magia nelle società tribali e la statistica nelle organizzazioni moderne; nelle antiche tribù la magia veniva utilizzata per dare una risposta o per indicare una possibile soluzione alle situazioni di incertezza (andare in guerra?andare a caccia?), allo stesso modo nelle organizzazioni moderne la statistica viene usata come strumento di supporto alle decisioni aziendali, per spingerle in una direzione (quella con dati statistici più favorevoli) piuttosto che in un’altra. La figura del mago inoltre non perdeva credibilità in caso di errori, in quanto considerata di fondamentale importanza nella cultura tribale (gli errori venivano imputati a cause sopraggiunte e inaspettate), e lo stesso vale per la statistica, considerata un mezzo di appoggio nell’elaborazione di una strategia nonché l’alternativa a prendere delle decisioni in modo impulsivo o intuitivo (e anche ciò potrebbe portare a commettere errori). L’analisi statistica non viene a perdere credibilità in seguito a errori, nessuno obbliga gli individui dell’organizzazione a seguire la direzione indicata dall’analisi, è la razionalità dell’individuo che li spinge verso quella direzione (considerata la migliore perché supportata da dati statistici favorevoli).

La razionalità dell’individuo è al centro dell’organizzazione moderna.

Analizzando gli esempi delle diverse aziende è possibile stilare una lista di pro e contro della metafora. Punti a favore:

Concentra l’attenzione sul significato simbolico di ogni aspetto della vita dell’organizzazione: molti comportamenti di routine all’interno dell’organizzazione permettono di comprendere la cultura predominante. Ne sono un esempio le riunioni settimanali, portatrici di elementi importanti della cultura aziendale (basti analizzare il comportamento degli individui che vi partecipano); nel caso della compagnia di assicurazione abbiamo potuto capire che la cultura predominante nell’organizzazione faceva leva sull’apparenza (i dipendenti dovevano essere cordiali tra di loro durante l’orario di lavoro), nel caso della ITT invece i dipendenti dovevano partecipare alle riunioni ed’essere preparati a rispondere a domande del presidente inerenti all’azienda (la cultura predominante voleva che tutti coloro che facevano parte dell’organizzazione fossero a conoscenza dei problemi e delle difficoltà intere). Anche il modo di allestire una sala riunioni permette di capire il tipo di cultura: una stanza allestita nel minimo particolare con una bottiglia d’acqua e un bicchiere in per ogni posto a sedere da l’idea di qualcosa di ordinato e formale, una stanza pressoché in allestita da l’idea di qualcosa di meno formale e rappresenta un invito all’autorganizzazione.

  • Mostra come le organizzazioni siano basate su un sistema di significati, azioni e schemi interpretativi condivisi: come già detto la cultura aziendale è profondamente radicata negli individui che fanno parte dell’organizzazione e in parte influenzata dalla cultura predominante all’interno del Paese. Comprendere la metafora culturale aiuta i dirigenti aziendali a modificare la cultura predominante quando questa non è più adatta alle circostanze.
  • Aiuta a capire come le relazioni che intercorrono tra l’organizzazione e l’ambiente sono il prodotto di una costruzione sociale: l’azienda è un sistema aperto che interagisce con l’ambiente in cui opera e con gli altri attori che costituiscono l’ambiente stesso; il modo di relazionarsi dell’azienda con l’ambiente esterno dipende dalla cultura predominante al suo interno (se la cultura predominante è prevalere sulla concorrenza, l’azienda adotterà strategie tali da raggiungere quell’obiettivo). Ma come già detto l’ambiente è in continuo cambiamento, anche per opera degli attori che vi operano, di conseguenza le decisioni assunte da un organizzazione non sempre saranno efficaci in quanto altre organizzazioni reagiranno e si comporteranno in modo tale da provocare mutazioni ambientali.
  • Offre un contributo all’analisi del cambiamento organizzativo: tradizionalmente il cambiamento organizzativo è ricollegato al mutamento ambientale (concorrenza, tecnologie eccetera). Questa concezione è corretta ma la possibilità di attivare un cambiamento organizzativo dipende anche dalla capacità di saper cambiare le ideologie e i sistemi di valori all’interno dell’organizzazione. Basti pensare a come molte aziende intorno agli anni ’90 hanno fallito nel tentativo di adattarsi alle politiche del total quality perché hanno modificato solo l’aspetto organizzativo e non quello culturale dei membri. La cultura è nelle menti delle persone ed è in continua evoluzione e cambiamento, è necessario saperla comprendere e eventualmente modificare.

Punti a sfavore:

  • Il fenomeno culturale è estremamente complesso, di difficile comprensione. Un esperto che cerca di analizzare un organizzazione non sempre riesce a comprendere il significato più profondo della cultura dominante (è come scattare una fotografia, questo ci permette di verificare e capire una situazione in un determinato momento, tralasciando tutto quello che è successo prima e quello che succederà dopo). Risulta difficile anche per i dirigenti comprendere a fondo la cultura organizzativa; essi possono promuovere i valori che ritengono importanti facendo in modo ce le azioni degli individui siano effettuate nel rispetto di tali valori. Questa metafora ci aiuta a comprendere il significato della cultura ma non ci offre soluzioni.

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