Il potere

Il potere.

Il potere è lo strumento di risoluzione del conflitto d’interesse ed’ è da esso che dipende chi ottiene cosa, come e quando. Gli studiosi dei processi organizzativi si sono resi conto di quanto il potere sia incisivo nei processi organizzativi (e ovviamente il potere influisce sul risultato del conflitto); non è stata elaborata una definizione precisa di potere ma tendenzialmente:

  • Il potere viene definito come una risorsa.
  • Il potere è l’esercizio di influenza nei confronti di qualcosa o qualcuno.

L’autorità formale.

La prima fonte di potere è l’autorità formale, una forma di potere legittimato, riconosciuto e rispettato dai membri. La legittimazione, quale forma di approvazione sociale è essenziale affinché attraverso il potere si possano stabilire rapporti potestativi (se i membri di un gruppo non riconoscono il potere a chi lo detiene essi non rispetteranno ciò che a loro viene imposto). Possono essere distinti tre criteri di legittimazione:

  • Carisma: le persone riconoscono in un individuo alcune qualità speciali e le considera come alla base del diritto di un determinato individuo di decidere per loro.
  • Tradizione: la gente rispetta gli usi e le tradizioni del passato e riconosce l’autorità a coloro che le rappresentano (esempio il monarca).
  • Diritto: la gente pretende che il potere venga attribuito seguendo regole e procedure formali.

Nelle organizzazioni contemporanee quindi si possono verificare tre tipi di autorità (carismatica, tradizionale e burocratica) anche se la più diffusa è quella burocratica. A ogni potere autoritativo corrispondono diritti e doveri e una sfera di azione circoscritta; ad esempio in un’azienda il direttore vendite ha il diritto di decidere sulle campagne promozionali ma non ha il diritto di decidere sulla strategia finanziaria. L’autorità è considerata un potere che scende dall’alto verso il basso attraverso un processo di deleghe, questo implica che anche dal basso deve provenire la legittimazione e che chi sta in basso detiene una porzione significativa di tale potere (se non approvassero il potere di una determinata persona non esisterebbe).

Il controllo delle risorse scarse.

La vita di un organizzazione dipende dalla sua capacità di assicurarsi un flusso continuativo di risorse, siano esse materiali, immateriali, finanziarie e umane. Data la scarsità di tali risorse, nel momento in cui un’organizzazione riesce ad avervi accesso acquisisce potere. La risorsa per eccellenza è il denaro, in quanto unica risorsa capace di trasformarsi (convertirsi) in altre risorse; per questo motivo la maggior parte della politica organizzativa ruota attorno a processi di budget e al controllo e allocazione delle risorse finanziarie. Il potere dell’organizzazione è dato dalla sua capacità di avere un certo margine di manovra relativamente a queste risorse (le risorse sono investite in attività e la possibilità dell’impresa di incrementarle o diminuirle a piacere conferisce una forma di potere). Una risorsa è quindi caratterizzata da:

  • Scarsità (come detto sopra).
  • Dipendenza.

Riducendo la dipendenza nei confronti di qualcosa o qualcuno si verifica un incremento del potere. Basti pensare alle diverse aree in cui è articolata un’organizzazione;i dirigenti di queste aree preferiscono avere un proprio pacchetto risorse separato da quello delle altre aree, ciò conferisce loro un maggior margine di manovra.

L’impiego della struttura organizzativa, le norme e i regolamenti.

La struttura organizzativa si configura come una suddivisione di compiti, responsabilità e mansioni. Analizzando la struttura piramidali, con al vertice il presidente e alla base l’operaio, possiamo dire che più la struttura è complessa (e quindi tra la base e il vertice sono presenti numerosi livelli a loro volta articolati in numerosi reparti) più il potere è frazionato. Ogni area ha quindi un margine di azione limitato, ha un potere solo relativamente a quella determinata sfera di azione; ciò significa che il potere maggiore viene detenuto da chi sta al vertice. Nel caso in cui invece un organizzazione presenti una struttura relativamente semplice, con poche aree, questo significherebbe che ogni area ha un campo di azione esteso e quindi maggiore potere. Questo comporta il fatto che quella determinata area sarà in grado di influenzare notevolmente la gestione aziendale riducendo così il potere di chi sta al vertice. Anche le norme e i regolamenti aziendali, originariamente creati per stabilire i diritti e i doveri dei dipendenti e i limiti al potere del presidente, sono un’arma a doppio taglio. Osservando il funzionamento del quadro normativo all’interno di un’azienda inglese si è osservato come queste norme potessero diventare pericolose per il potere del vertice aziendale. Come tutte le norme anche queste potevano essere interpretate in diversi modi; la capacità di un dipendente di interpretare una norma o regolamento a suo favore gli conferisce un potere notevole a discapito del presidente.

Il controllo dei processi decisionali.

La capacità di influenzare i risultati dei processi decisionali rappresenta una fonte di potere; per analizzare il processo decisionale dal punto di vista del potere è necessario distinguere tre elementi:

  • Premesse decisionali: l’individuo è dotato di potere quando riesce a tenere sotto controllo le premesse decisionali, ovvero quando riesce a incanalare il processo decisionale nella direzione desiderata o quando riesce a impedire che certe decisioni vengano addirittura prese in considerazione. Spesso influenzano questo potere alcuni strumenti ai quali si presta poca attenzione quali il gergo usato, le strutture comunicative attivate, le credenze e la cultura.
  • Processi decisionali: è l’insieme degli strumenti attraverso i quali la decisione viene presa. Stabilire chi deve prendere la decisione (un singolo o un gruppo), se la decisione deve basarsi su una preventiva analisi o no, stabilire se una decisione deve essere presa all’inizio o alla fine di una riunione. Una volta stabiliti i criteri, questi si trasformano in variabili che gli individui possono manipolare al fine di influenzare la decisione stessa.
  • Argomenti e obiettivi decisionali: il potere dipende anche dalla capacità di influenzare gli argomenti e obiettivi decisionali. Gli individui possono influenzarli in maniera diretta, presentando relazione sull’argomento trattato, mettendo in luce l’importanza di un particolare punto, sottolineando le possibili alternative, per spingere la decisione nella direzione che preferiscono. A influenzare l’esito decisionale in questo caso sono l’abilità oratoria, la tenacia, la conoscenza dei fatti.

Il controllo della conoscenza e delle informazioni.

Avere il controllo sui flussi informativi e sulle conoscenze costituisce una fonte di potere; nel momento in cui un’informazione viene portata a conoscenza degli individui, questa si concretizza in una situazione che spinge gli individui a mettere in moto una serie di comportamenti. L’individuo che riesce a dominare le informazioni (detto portiere), si configura come un “filtro dell’informazione”, egli cioè è in grado di stabilire quando diffonderle e in che modo, al fine di realizzare i suoi interessi. Riuscire a rallentare un flusso informativo in modo che la conoscenza arrivi troppo tardi o velocizzare lo stesso flusso è fonte di potere. La conoscenza e l’informazione possono essere utilizzate per creare rapporti di dipendenza; il fatto di possedere l’informazione giusta al momento giusto, oppure avere accesso a fonti informativa prima degli altri o ancora sapere padroneggiare una situazione riassumendo i fatti in maniera efficace è fonte di potere. Molti individui cercano di sviluppare queste capacità e conservano le loro conoscenze molto gelosamente, in modo che gli altri si rivolgano a loro per chiarimenti (rapporto di dipendenza). Tali individui si configurano come esperti, e gli esperti sono persone dotate di una certa autorevolezza, di conseguenza sono in grado attraverso la loro opinione di sbloccare situazioni pendenti.

Il controllo dei confini.

La gestione dei rapporti di confine o boundary management può costituire una fonte di potere; per confine in questo caso ci si riferisce ai rapporti esistenti tra i vari elementi dell’organizzazione. Come già detto alcuni individui possono detenere informazioni critiche che conferiscono loro una posizione di superiorità rispetto agli altri individui (si viene a creare un rapporto di dipendenza). Spesso i singoli reparti cercano di mantenere una certa autonomia rispetto egli altri, reperendo direttamente le risorse necessarie. Attraverso la gestione dei rapporti di confine si possono evidenziare le modalità attraverso le quali un’unità organizzativa reperisce le risorse necessarie alla sua autonomia, al fine di mettere in atto strategia che interferiscano con tale autonomia (per privare l’unità del suo potere).

La gestione dell’incertezza.

La vita di ogni organizzazione è caratterizzata dall’incertezza (la cui intensità può variare tra un’organizzazione e un’altra); la capacità di gestire al meglio le situazione di incertezza è fonte di potere. Possiamo distinguere due tipi di incertezza:

  • Incertezza ambientale: è quella relativa ai mercati di sbocco e di approvvigionamento (risorse materiali e finanziarie). Ovviamente per questo tipo di incertezza avranno maggiore potere gli individui appartenenti ai reparti che ricevono informazioni dirette sull’ambiente esterno (ad esempio il reparto marketing attraverso le ricerche di mercato).
  • Incertezza operativa: è relativa al possibile malfunzionamento di qualche componente interna all’impresa (materiale, immateriale). In questo caso avranno maggior potere coloro che sono preparati a risolvere eventuali intoppi (come le squadre di manutenzione) o a evitare che gli intoppi si presentino (o ancora a fare ripresentare il guasto in modo tale da far capire che la loro presenza all’interno dell’organizzazione è essenziale).

Le organizzazioni possono cercare di ridurre il livello di incertezza (anche se un livello minimo rimarrà sempre) attraverso scorte di materie prime, controllo periodico dei guasti (o addestrando il personale a risolverli in modo autonomo senza l’intervento di tecnici specializzati).

Il controllo della tecnologia

Le organizzazioni dipendono fortemente dalla tecnologia, la quale permette loro di trasformare gli input in output e di conseguenza di raggiungere gli obiettivi organizzativi. Anche se la tecnologia conferisce potere al titolare dell’organizzazione, è possibile affermare che è un’ottima fonte di potere per i dipendenti, ovvero coloro che sono a diretto contatto con essa. Un operaio addetto a una specifica mansione, è costantemente a contatto con la tecnologia necessaria per espletare quella mansione; egli ha il potere attraverso le sua azioni di modificare gli standard di produttività. All’interno di un reparto operativo possiamo trovare mansioni strettamente connesse tra di loro (come nella catena di montaggio) o mansioni indipendenti. Nel primo caso le mansioni sono eseguite in sequenza, A B e C, in modo che se la mansione A non viene completata, non è possibile iniziare la B. In questo caso gli operai addetti alle diverse mansioni sono dotati di un enorme potere, in quanto sono in grado attraverso il loro agire di bloccare la produttività dell’intera organizzazione; questo potere è inoltre incrementato dal supporto dei sindacati (il diritto di sciopero è riconosciuto e se tutti gli addetti ad’ una mansione decidessero di scioperare una giornata, la produzione si fermerebbe). Nel secondo caso le mansioni sono indipendenti le une dalle altre, l’operaio che decide di scioperare non soddisferà nessun tipo di interesse. Per questo motivo quando all’interno di un organizzazione si prendesse in considerazione l’ipotesi di modificare il sistema produttivo e la conseguente tecnologia (passando dalla catena di montaggio a un sistema diverso) gli operai protestano in quanto eliminare la catena di montaggio significherebbe per loro perdere potere nei confronti dell’organizzazione.

I reticoli di alleanze e il controllo dell’organizzazione informale.

Per organizzazione informale si intende un gruppo di persone che si coalizzano, scambiandosi favori reciproci o scambiando un favore in un momento in cambio di una promessa per il futuro (ti faccio un favore adesso ma tu tra un mese …). Spesso un individuo appartenente a un’organizzazione si circonda di amici o personaggi potenti, tra loro si instaura una specie di rapporto di scambio di favori, attraverso i quali ognuno dei membri della coalizione può realizzare i propri interessi (magari perché i membri del gruppo ricoprono ruoli che possono incidere sull’attività delle organizzazioni ai quali appartengono gli altri membri). Gli spiriti machiavellici tendono a creare appositamente queste coalizioni o organizzazioni informali, avvicinandosi intenzionalmente a determinati personaggi; altri invece si ritrovano a farne parte. Come in tutte le organizzazioni, anche all’interno di quelle informali ogni singolo membro avrà un potere di influenza più o meno elevato sugli altri. Ogni organizzazione informale al suo interno presenta un leader, colui che vuoi per carisma o per competenze è in grado di imporsi sugli altri instaurando un rapporto di dipendenza.

I simboli e la gestione dei significati.

La capacità di influenzare il modo di percepire determinate situazioni è fonte di potere. Un soggetto può essere in grado, attraverso immagini e gesti, di rappresentare una versione della realtà e di farla accettare agli altri membri. Nel riuscire in questo intento, ci si può avvalere di tre strumenti:

  • Immagini: sono i simboli, il linguaggio, le cerimonie e i rituali di una determinata cultura aziendale; gli individui possono manipolare queste variabili modificando la cultura e le sottoculture aziendali, adattando i valori dei membri delle organizzazione ai propri interessi personali. (spesso nelle riunioni vengono utilizzati concetti come quello di “gruppo” per stimolare i dipendenti, di “sfide” intendendo i problemi come tali).
  • Teatralità: il modo in cui si presenta l’ambiente può influenzare gli individui di un’organizzazione. Innanzitutto l’ambiente fornisce indizi sulla personalità delle persone che a quell’ambiente appartengono; è il caso dell’ufficio del capo, che in base all’arredamento può esprimere la personalità del dirigente (ad’esempio un’ufficio arredato in modo molto formale, con una scrivania e una sedia a forma quasi di trono esprime una personalità molto autoritaria). L’ambientazione in cui si svolgono le discussioni può avere un impatto notevole sul loro risultato. Si parla di teatralità in quanto i leader, nel recitare la loro parte, si avvalgono di scenari (come l’arredamento), tali da accentuare i tratti distintivi della loro personalità. L’apparenza conta, infatti coloro che partecipano alle riunioni imparano a vestirsi in modo adeguato a seconda che si tratti di una riunione formale o informale e a comportarsi secondo degli schemi di comportamento routinizzati, consuetudinari (non sono regole di comportamento scritte ma sono abitudini, tradizioni adottate magari da anni e rompere quegli schemi significherebbe rischiare di essere esclusi dal gruppo). Ultima variabile è lo stile; arrivare in anticipo o in ritardo può esprimere una fonte di potere. È il caso del ritardo da parte di colui che ha indetto la riunione (tutti lo attendono con ansia, quindi arrivare in ritardo incrementa quest’ansia e si traduce in potere). Il modo in cui ci si pone alle riunioni è fondamentale: i personaggi che partecipano attivamente alla riunione, intervenendo e facendo emergere il loro carisma possono configurarsi come possibili leader (alcuni a maggior ragione per far capire la loro importanza partecipano alle riunioni importanti mentre tralasciano quelle di basso livello).
  • Il gioco: nel farsi strada verso il potere l’individuo concepisce l’organizzazione come una partita. Esso agisce nel rispetto di regole scritte da lui stesso: alcuni fanno leva sulla loro autorevolezza, altri invece si basano sulle loro particolari abilità, prestando comunque attenzione ‘impressione che possono fare agli altri.

I rapporti tra i sessi.

Molte organizzazioni sono dominate da valori sessisti che infettano la vita organizzativa a favore di uno o dell’altro sesso; molte femministe hanno evidenziato come alcune organizzazioni articolino la struttura delle mansioni e delle opportunità in modo tale da permettere di fare carriera solo agli uomini. Questo fenomeno prende il nome di “effetto soffitto di vetro”: le donne capiscono che al vertice dell’organizzazione ci sono mansioni adatte a loro, ma la scalata verso di esse è spesso bloccata da valori sessisti. La cultura maschilista non sempre si manifesta e diventa visibile, la maggior parte delle volte è estremamente radicata e pressoché invisibile. I valori sessisti (discriminatori per altro) spesso fanno parte della cultura organizzativa, e tendono a far concepire due stereotipi diversi tra uomo e donna:

Stereotipo maschile                                   Stereotipo femminile

Logico                                                         intuitivo

razionale                                                    emotivo

  • aggressivo sfruttatore strategico
  • indipendente
  • competitivo
  • “un capo e un decisore”
  • sottomesso
  • comprensivo
  • spontaneo tollerante
  • cooperativo
  • “un sostegno fedele”

Spesso le caratteristiche tipiche dell’organizzazione si configurano con le caratteristiche dello stereotipo maschile (l’organizzazione è razionale, aggressiva, strategica, orientata alla decisione). Per questo motivo le donne che vogliono fare carriera in un organizzazione dominata da una cultura prettamente maschilista si trovano a dovere infrangere i valori dello stereotipo femminile, diventando oggetto di critica (“vuole fare l’uomo”). Come un individuo si sente fuori luogo se si trova in un gruppo di persone che parlano di cose a lui totalmente estranee, allo stesso modo il sesso “svantaggiato” dalla cultura organizzativa si sente fuori luogo in mezzo a persone che usano un determinato linguaggio o battute. Attraverso gli studi dell’organizzazione è emerso che spesso uomini e donne hanno una percezione diversa delle situazioni organizzative; è emerso inoltre che le relazioni tra i sessi stanno attraversando una fase evolutiva. Nelle organizzazioni caratterizzate da una struttura gerarchica molto rigida e predominate da una cultura maschilista le donne che hanno intenzione di fare carriera spesso devono mascherare la loro personalità, evitando di sembrare troppo deboli ma allo stesso tempo evitando anche di apparire troppo forti. Susan Jones direttrice del reparto ricerche di mercato adottò questa strategia; nelle riunioni aziendali quando doveva esporre le sue relazioni di fronte a un gruppo di soli uomini modificava il suo essere a partire dall’abbigliamento, evitando pantaloni e camicia ma optando per un tailleur (per non sembrare troppo uomo ed essere oggetto di critiche), nell’esporre la relazione evitava accuratamente di passeggiare per la stanza (per non sembrare agitata) ma rimaneva seduta alla sua scrivania, inoltre adottò alcune astuzie, quali ad esempio tenere lo sguardo sulla relazione e alzarlo verso i colleghi solo nei punti salienti del discorso. Negli anni ’80 però la politica femminile si modificò, alcune donne di potere come Margaret Tatcher iniziarono a giocare in modo diverso, secondo la filosofia del “batti gli uomini al loro stesso gioco”. Questo implicava comportarsi come loro, senza temere giudizi sulla scarsa femminilità, tant’è vero che la Tatcher venne definita come “il miglior uomo mai avuto nel partito conservatore”. Data la diversità tra organizzazione e organizzazione, uomini e donne possono adottare strategie di successo differenti, a seconda del tipo di organizzazione in cui si trovano. Strategie femminili:

  • La Regina Elisabetta: governa con il pugno di ferro sottomettendo gli uomini (Margaret Tatcher).
  • La moglie del Presidente: si accontenta di esercitare il potere da dietro le quinte.
  • La donna invisibile: adotta un basso profilo e si confonde con la massa per esercitare la sua influenza in ogni modo possibile.
  • La grande madre: consolida il potere prendendosi cura degli altri.
  • La donna liberata: parla chiaro e prende sempre una posizione a favore delle donne.
  • L’amazzone: diventa il capo delle donne, creando coalizioni femminili e ponendo le donne nei posti chiave all’interno dell’organizzazione.
  • Dalila: usa la seduzione per farsi strada nelle organizzazioni prettamente maschili.
  • Giovanna d’Arco: mette in evidenza e sottolinea l’obiettivo comune per distogliere l’attenzione dal fatto che è donna.
  • La figlia: trova una figura paterna disposta a sponsorizzarla.

Strategie maschili:

  • Il guerriero: strategia adottata dai dirigenti sempre impegnati in battaglie aziendali (utilizzata anche per assicurarsi il sostegno delle donne).
  • Il padre: strategia usata per guadagnarsi il sostegno di quelle donne alla ricerca di uno sponsor.
  • Re Enrico VIII: strategia basata sull’uso del potere assoluto.
  • Il Play Boy: strategia basata sull’uso del sex appeal per guadagnarsi il sostegno delle donne (usata dai dirigenti che non possono usare altre fonti).
  • L’esibizionista: strategia basata su una serie di comportamenti esibizionistici per attirare l’attenzione e guadagnarsi il sostegno delle donne.
  • Il bambino piccolo: strategia basata sui classici comportamenti infantili al fine di averla vinta nelle situazioni difficili.
  • L’amico fidato: strategia basata sulla creazione di rapporti di fiducia con le colleghe per farle diventare confidenti e ottenere informazioni importanti.
  • Il maschilista: strategia usata dagli uomini che si sentono minacciati dalla presenza delle donne. Consiste in una serie di comportamenti atti a degradare le donne (minimizzando il loro status e i contributi che esse danno all’azienda).

Le condizioni strutturali.

Anche se può sembrare paradossale, coloro che detengono il potere spesso si sentono limitati nell’esercizio di tale potere. Come già detto le fonti di potere sono numerosissime, questo significa che all’interno di un organizzazione possono essere numerosi gli individui che detengono il potere. Per questo motivo spesso il potere di uno è limitato dal potere dell’altro. Un secondo limite è dato dalle caratteristiche strutturali dell’organizzazione; spesso i dirigenti o gli altri attori nell’esercizio del potere sono vincolati (ovvero si trovano ad essere obbligati a prendere una direzione piuttosto che un’altra), basti pensare alle decisioni di tipo finanziario, la maggior parte delle volte i manager sono obbligati ad agire in un determinato modo perché quello risulta l’unico valido ai fini della sopravvivenza dell’organizzazione.

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