Capire e dare forma alla fenomenologia organizzativa

Di fronte a un caso concreto, bisogna riuscire a valutare il caso attraverso i contributi offerti dalle diverse metafore e riuscire a integrarli e a sfruttarli. Con un esempio pratico possiamo analizzare due modi differenti di risolvere una situazione.

Caso pratico: la Multicom

La Multicom è una società di 150 dipendenti operante nel settore delle pubbliche relazioni, fondata da Jim Walsh, esperto in marketing e Wendy Bridge, esperto in pubbliche relazioni, entrambi colleghi in un impresa di medie dimensioni operante nel settore delle comunicazioni. Prima di dimettersi e aprire la Multicom, avevano convinto altri due colleghi a collaborare con loro. La Multicom era così divisa:

  • Jim Walsh, esperto marketing, 40%.
  • Wendy Bridge, esperto pubbliche relazioni, 40%.
  • Marie Beaumont, produttrice di filmati, 10%.
  • Franck Rossi, editor e scrittore, 10%.

Agli inizi i profitti non furono soddisfacenti vista la spietata concorrenza nel settore, l’azienda lavorava con i clienti che i quattro soci avevano portato via all’impresa per cui lavoravano prima, ma lavorando sodo riuscirono ad avviare la loro attività arrivando a guadagnare ciascuno più del doppio di quanto guadagnassero prima come dipendenti. I quattro soci prevalsero per un modello orientato al cliente, ognuno di loro si occupava di un determinato pacchetto clienti. Per ciò che concerne la divisione dei ruoli all’interno dell’organizzazione, tutti sapevano svolgere i diversi ruoli, cosicché potessero sostituirsi tra di loro in caso di necessità. Lo stesso si faceva con i dipendenti, a ognuno veniva insegnato come svolgere tutti i ruoli, un procedimento molto lungo dal punto della tempistica ma efficace dal punto di vista della flessibilità dell’organizzazione: il personale spesso si trovava fuori dall’organizzazione per curare le relazioni con i clienti edera necessario che chi rimaneva all’interno sapesse svolgere tutti i compiti vari ed eventuali. Grazie a questo, vigeva all’interno dell’organizzazione un grande spirito collaborativo, tutti si sentivano utili allo stesso modo e tutti si sentivano parte di un unico team. Tutto andò bene fino al terzo anno, quando i due soci di maggioranza, stufi degli orari di lavoro prolungati che non permettevano loro di dedicare abbastanza tempo alla vita personale, proposero un cambiamento.

Walsh e Bridge volevano modificare la struttura dell’organizzazione attraverso un maggior controllo sui dipendenti che erano sempre fuori dall’ufficio a curare le relazioni e una suddivisione precisa dei compiti e non caotica com’era stata fino ad allora. Beaumont e Rossi non erano d’accordo (erano giovani e non avevano ancora messo su famiglia, sarebbero stati contenti di aumentare il loro carico lavorativo in cambio di un aumento di quota), dal momento che la struttura definita “caotica” aveva favorito un ottimo ambiente di lavoro e incoraggiato l’operatività dei dipendenti e comunque aveva anche recato beneficio all’azienda visti gli utili degli ultimi due anni.

Ciò che rovinò maggiormente lo spirito di gruppo non fu tanto il fatto che i soci concepivano la struttura ideale dell’organizzazione in modo diverso, quanto il fatto che i due soci di maggioranza decisero di riunirsi separatamente e prendere da soli la decisione di modificare la struttura aziendale (andando contro a ciò che si era fatto fino a quel momento, ovvero riunioni di gruppo). Il giorno seguente esposero quanto scelto a Beaumont e Rossi che, seppur contrai, non opposero resistenza.

I compiti e le responsabilità vennero ridistribuite in base al nuovo asseto strutturale.

Nei giorni seguenti si avvertì uno spirito diverso nei dipendenti, che comunque continuarono a lavorare con il massimo impegno come sempre. Walsh e Bridge furono soddisfatti della nuova suddivisione e iniziarono a vedere qualche possibilità di poter ridurre i loro compiti affidandoli ai dipendenti addetti ormai alle diverse mansioni.

La società comunque continuò a produrre soddisfacenti risultati. L’anno seguente Beaumont e Rossi abbandonarono la Multicom per aprire una società concorrente, la Media 2000, con 80 dipendenti. Adottarono l’approccio “caotico” che aveva caratterizzato i primi anni di vita della Multicom riuscirono a portare via numerosi clienti, strappando così la posizione di leader del mercato alla Multicom.

Interpretazione del caso.

Nell’interpretare il caso pratico possiamo avvalerci delle diverse metafore dell’organizzazione; attraverso una lettura diagnostica, effettuata tenendo in considerazioni i diversi punti di vista delle metafore, possiamo comprendere in maniera più completa il caso per poi procedere alla valutazione critica che consiste in una specie di ricostruzione del caso.

Chi analizza il caso dall’esterno tenderà a valutarlo in maniera accademica, soffermandosi sui diversi punti di vista delle metafore, chi invece lo valuta dall’interno (come un nuovo dirigente), cercherà di ricostruire il caso passo a passo per comprendere al meglio le motivazioni che hanno portato alla situazione attuale. Analizziamo in che modo viene concepita la situazione dalle diverse metafore:

  • Metafora della macchina: un’organizzazione che si dirige verso modalità operative di natura meccanicistica.
  • Metafora dell’organismo: un’organizzazione che tende a rispondere meno alle sfide ambientali.
  • Metafora della cultura: una cultura in fase di transizione, da flessibile a rigida.
  • Metafora politica: un’organizzazione che si è frazionata per rispondere agli interessi dei due schieramenti.
  • Metafora del potere: un’organizzazione di colletti bianchi che si pone al servizio dei suoi clienti senza preoccuparsi dell’impatto sociale.

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