Il concetto di prodotto nel marketing

Le politiche di mercato dell’impresa possono essere raggruppate in 4 gruppi:

  • Politiche di prodotto;
  • Politiche di prezzo;
  • Politiche di differenziazione e comunicazione;
  • Politiche di distribuzione commerciale;

Per prodotto s’intende, in maniera estensiva, qualsiasi out – put che, grazie alle sue qualità derivanti dai suoi attributi, riesce a soddisfare le aspettative di gruppi d’utilizzatori. Il concetto restrittivo riguarda solamente le caratteristiche tecniche, funzionali, e d’uso del bene o del servizio offerto. Chiarimenti:

  • La gamma comprende tutti gli out – put produttivi;
  • La linea raggruppa gli out – put produttivi omogenei;
  • Referenza: il singolo prodotto.

La gamma di un’impresa si qualifica in funzione della sua ampiezza, cioè la numerosità delle linee che la compongono, della sua profondità, cioè la numerosità delle referenze presenti in ogni linea, e della sua connessione, ossia l’omogeneità della linea stessa.

L’ANALISI DELLA GESTIONE CORRENTE

L’analisi di fondo è quella della validità della gamma con la valutazione della posizione che ciascun prodotto ha all’interno dell’impresa stessa, in termini di costi e di margine operativo, nei confronti dei concorrenti più diretti.

  • L’analisi è effettuata a distanze temporali ravvicinate;
  • Non deve comportare complesse ricerche di mercato.

Un metodo usato è quello di rivolgersi alle famiglie (studi di Panel Nelsen, che s’avvalgono di dati esterni) e svolgere ricerche sulle quote di mercato. Per la visualizzazione di dati interni all’impresa, viene utilizzato un sistema contabile di tipo analitico che permette la visualizzazione di tutti i costi. Risulta molto importante lo studio degli indicatori per connettere il sistema informativo contabile di tipo analitico con quello informativo di marketing.

Gli indicatori formulati dal Rispoli sono:

  • La dinamica del suo fatturato;
  • Dinamica della quota di mercato;
  • L’entità della quota di mercato e la sua età di periodo.

Gli indicatori riguardati la posizione del prodotto sono:

  • L’incidenza del margine di contribuzione del prodotto sul margine di contribuzione totale;
  • L’indice di contribuzione;
  • L’indice di redditività degli investimenti specifici

L’ANALISI STRATEGICA

I responsabili di marketing non danno solo indicazioni di routine, ma l’attenta analisi della gamma può offrire spunti di riflessione per gestire al meglio l’intero portafoglio di prodotti. Tali strategie consentono:

  • L’aggiunta di nuove linee allo scopo di sfruttare al meglio i canali d’immagine o di migliorare i canali distributivi;
  • L’aggiunta di nuove referenze, aumentando la profondità della gamma.

L’eliminazione dei prodotti è un’operazione delicata, perché indica fattori negativi per l’impresa. L’eliminazione di un prodotto può comportare il rischio che si riducano anche le vendite di prodotti congiunti, quindi che diminuisca il grado d’utilizzazione dell’intera capacità produttiva. Per questo, l’eliminazione di un prodotto va soppiantata dalla creazione di un nuovo prodotto, che sfrutta meglio le capacità produttive di quello estinto.

Un altro vincolo importante riguarda l’immagine del prodotto da eliminare, che può contare su una parte della clientela; d’altro canto c’è il rischio dell’obsolescenza dell’immagine dell’impresa. Sono necessarie valutazioni complesse dei costi e dei benefici connessi all’eliminazione. Essa deve essere comunicata alla clientela con largo anticipo. Nel caso di beni durevoli deve essere mantenuta l’assistenza tecnica , la ricambistica…

PREGI E LIMITI DEL MODELLO DI CICLO DI VITA DEL PRODOTTO NELL’ANALISI STRATEGICA

Il modello di ciclo di vita del prodotto afferma che ogni classe di prodotti, in un determinato arco di tempo abbastanza lungo, presenti un’evoluzione delle vendite che passa per 4 fasi fondamentali:

  • Introduzione: i tassi di crescita tendono ad aumentare; c’è una scarsa propensione della maggioranza degli utilizzatori all’acquisto del bene;
  • Sviluppo: crescita esponenziale delle vendite, sia perché si sono attenuate le barriere iniziali sia perché è aumentata la concorrenza, basata sulla differenziazione;
  • Maturità: a mano a mano che ci s’avvicina alla saturazione della domanda potenziale, le imprese tendono ad operare con modalità tipiche dell’oligopolio differenziato: la concorrenza si basa di più sul prezzo;
  • Declino: le vendite di quella classe di prodotti scendono a causa delle nuove tecnologie e dei nuovi bisogni dei consumatori.

La redditività del capitale (investito netto) è negativa o nulla nella fase iniziale; aumenta nella fase di sviluppo; rimane stabile fino alla maturità e poi decresce. Il fabbisogno finanziario netto è molto elevato all’inizio e decresce fino ad ottenere valori negativi nella fase di maturità e nella prima parte del declino. L’utilità di questo modello è esclusivamente prescrittiva, cioè può suggerire, per ogni fase di sviluppo, le condizioni competitive che la caratterizzano e i comportamenti più appropriati per la gestione economico – finanziaria delle attività riguardanti il prodotto coinvolto in quella fase. Nella fase introduttiva sono importantissime le decisioni individuali mentre nella fase di maturità c’è molta autonomia.

PREGI E LIMITI DEL MODELLO B.C.G.

Il modello B.C.G., può essere utilizzato per la gestione strategica del portafoglio di prodotti e anche per l’individualizzazione delle aree d’affari dove investire. Il modello presenta due indicatori:

  • Il tasso di crescita delle vendite;
  • La quota di mercato relativa.

L’ipotesi semplificatrice del modello è che maggiore è il fabbisogno di risorse finanziarie nette per sostenere lo sviluppo, maggiore è la quota di mercato relativa e maggiore è la capacità del prodotto di generare risorse finanziarie nette.

QUOTA DI MERCATO RELATIVA

  • Enigmi: prodotti con tassi di crescita delle vendite superiori alla media e con quota di mercato inferiore a quella del diretto concorrente; non generano risorse finanziarie sufficienti a finanziarsi e per questo vengono sostenuti dalle vacche da mungere;
  • Stelle: prodotti con tassi di sviluppo delle vendite superiore alle media e con forti posizioni rispetto al concorrente diretto; per questo, il fabbisogno finanziario è quasi uguale alla capacità di generare risorse finanziarie;
  • Vacche da mungere: prodotti con tassi di sviluppo inferiori alla media e con quota di mercato superiore al diretto concorrente, che generano risorse finanziarie superiori a quelle assorbite;
  • Cani: prodotti deboli con poche vendite e tassi di crescita delle vendite inferiori al diretto concorrente e per questo non conviene investire.

Il modello tende a valutare se i singoli prodotti, spostandosi nella matrice, percorrono sequenze di successo o d’insuccesso. Un portafoglio equilibrato è quello che permette d’avere prodotti che generano flussi finanziari in grado di coprire i costi finanziari.

Esistono due limiti:

  • Portafoglio obeso: molte vacche da mungere e poche stelle ed enigmi;
  • Portafoglio anemico: molti cani ed enigmi ma con poche vacche da mungere.

Le strategie d’adottare dipendono dai tipi di prodotto:

  • Conquista di quota;
  • Mantenimento di quota;
  • Mietitura;
  • Liquidazione.

GLI ALTRI STRUMENTI D’ANALISI STRATEGICA

Allo scopo d’aumentare il numero di variabili possibili sottostanti all’analisi d’attrattività dei mercati e della competitività dell’impresa riferita ai singoli prodotti o alle singole linee comprese nella sua gamma, sono stati realizzati modelli più complessi della matrice B.C.G.; tra questi nuovi modelli è presente la matrice McKinsey o della General Eletric. Per ogni prodotto vengono identificati, in maniera soggettiva, i principali fattori di carattere quantitativo e qualitativo che influiscono sull’attrattività  del suo mercato e della competitività delle imprese che vi operano. Poi viene valutato il grado d’intensità con cui si presenta ogni fattore d’attrattività del mercato di ogni prodotto ed il grado di presidio dell’impresa rispetto ai concorrenti. Questo modello è composto da 9 quadranti ed ha uno schema interpretativo simile a quello della matrice B.C.G. Il vantaggio è quello di considerare numerose variabili mentre il suo limite è la soggettività delle principali variabili sottostanti.

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