Le strategie costituenti il finalismo aziendale

Volendo contrassegnare meglio le singole strategie, osserviamo che:

  1. le strategie di portafoglio, riguardano il Dove delle scelte strategiche;
  2. le strategie competitive, i soggetti esterni con cui la data azienda deve confrontarsi, e quindi clienti e aziende concorrenti;
  3. le strategie sociali, la ricerca del consenso della componente interna più importante dell’impresa, rappresentata dal personale dipendente e dagli altri interlocutori sociali d’impresa;
  4. le strategie economico – finanziarie, le Finalità economiche del soggetto economico d’impresa;
  5. le strategie organizzative, il Come, la data azienda appronta il modello organizzativo necessario per l’attuazione di tutte le altre strategie.

Possiamo anche dire, più in particolare, che le strategie di portafoglio (il Dove dell’azione strategica) rappresentano la cornice esterna, all’interno della quale, gli organi massimi d’azienda, con il supporto di un’apposita strategia organizzativa (il come, che rappresenta il cuore del sistema delle strategie) operano in vista di dati risultati economici, sociali e competitivi (Finalità). Ciò che vogliamo mettere in evidenza, ora, è che le strategie economico- finanziarie, le strategie sociali e quelle competitive, con i relativi risultati, possono essere meglio aggregate per i legami più o meno intensi che si possono stabilire tra di loro, nel senso che il soggetto economico d’impresa può attribuire ad una di esse, per ipotesi, la strategia di risultato economico, una posizione di dominio o di equilibrio nei confronti delle altre.

L’insieme di queste strategie va a costituire quello che viene comunemente definito finalismo aziendale, che rappresenta, pertanto, il cuore dell’O.S.F. del soggetto economico nei confronti delle strategie, in quanto attraverso il finalismo, e quindi con la considerazione congiunta delle tre sottostanti strategie, possiamo osservare il modo di porsi del soggetto economico rispetto ai risultati economici, sociali e competitivi, e, più in particolare, si potrà osservare se il soggetto economico pone questi risultati su un piano fisiologico di equità, senza privilegiare alcuno di essi rispetto agli altri – orientamento tipico delle imprese eccellenti – oppure se pone uno di quei risultati, di solito il profitto, qui genericamente inteso, in una posizione assoluta, prioritaria rispetto agli altri due risultati, con un atteggiamento tipico delle imprese mediocri.

 A conclusione di queste note sulle singole strategie, vogliamo porre due annotazioni riguardanti:

  1. una sorta di corrispondenza biunivoca tra le componenti della struttura aziendale e le singole strategie, ambedue nel loro rapporto con l’ambiente di riferimento;
  2. il carattere sistemico tra le varie strategie, che altro non è che una manifestazione del carattere sistemico d’azienda.

Quanto al rapporto tra componenti d’impresa e strategia notiamo che ad ogni elemento della struttura aziendale corrisponde una sua strategia e così:

  • all’ambiente, le strategie di dominanza, di portafoglio e competitive;
  • alla componente personale, le strategie sociali;
  • alla componente organizzativa, le strategie organizzative;
  • alla componente patrimoniale, le strategie economico-finanziarie.

Questa corrispondenza tra elementi della struttura aziendale e corrispondenti strategie, mette in evidenza che nessuna componente aziendale può essere esclusa da un’azione di scelta strategica, ai fini del conveniente rapporto sia tra gli stessi elementi, che tra questi elementi e l’ambiente di riferimento. Quanto ai rapporti di interazione tra le varie strategie e quindi al carattere sistemico delle strategie d’impresa osserviamo che per motivi di ordine didattico, abbiamo presentato, sia pure in sintesi, le singole strategie assegnando alle stesse, un dato oggetto.

Ciò potrebbe far pensare, erroneamente, che ogni singola strategia si possa attuare singolarmente senza conseguenze o legami con le altre. In realtà, l’attuazione della data strategia non può avvenire senza modifiche più o meno profonde in tutte o in alcune componenti della struttura aziendale. Tanto per fare un esempio, una strategia competitiva che si estrinseca nell’acquisizione della data azienda, comporterà senza dubbio modifiche più o meno profonde nella componente personale, patrimoniale, organizzativa, sia dell’azienda acquirente, che di quella acquisita.

D’altra parte, tanto per fare un altro esempio, abbiamo appena messo in evidenza il rapporto di interazione reciproca delle dimensioni costituenti il finalismo aziendale, rappresentate dai risultati economici, sociali e competitivi. Le singole strategie, per concludere sul punto, non sono isolate ma collegate tra loro e costituiscono, pertanto, il sistema delle strategie d’impresa.

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