L’attuazione delle strategie

L’O.S.F. è rappresentato dalle idee, dai valori, dalle convenzioni di fondo degli uomini chiave dell’impresa; proprio perché rappresentato da valori, esso è la parte nascosta, impalpabile posseduta da quegli uomini, che si materializza attraverso il loro comportamento e quindi concretamente con le loro scelte di fondo, che abbiamo denominato scelte strategiche. Per dare, quindi, un significato più concreto all’O.S.F., per cercare di osservare come esso si materializza, dobbiamo osservare quali sono le idee, i valori, le convinzioni di  fondo degli uomini chiave dell’impresa con cui questi uomini attuano le scelte strategiche.

Ricordiamo, al riguardo, che cinque sono le strategie, costituite da strategie di ASA, strategie competitive, (quanto alle strategie di dominanza), da strategie economico – finanziarie, da strategie sociali e da strategie organizzative (quanto alle strategie di flessibilità); cinque sono, pertanto, le dimensioni strategiche lungo le quali si può esprimere l’O.S.F. Abbiamo anche riferito che le strategie economico – finanziarie, le strategie sociali e quelle competitive costituiscono il cosiddetto finalismo d’azienda, che rappresenta un’altra dimensione lungo la quale si può esprimere l’O.S.F; dimensione, questa, ancor più nobile di quelle rappresentate dalle singole strategie, in quanto quando si considera il rapporto tra finalismo aziendale e O.S.F. si va al cuore di questo, ossia alla ricerca della posizione, di dominio o di equilibrio, del soggetto economico d’impresa, nei riguardi del profitto, dei risultati sociali e dei risultati competitivi, oggetto delle omonime strategie.

Tutto ciò premesso, tratteremo, pertanto, prima il rapporto tra O.S.F. e singole strategie, per poi qualificarlo meglio per osservarlo nei riguardi del finalismo d’impresa. Quanto al rapporto tra O.S.F. e singole strategie, il rapporto degli uomini chiave dell’impresa con le singole strategie può essere, in sintesi, il seguente:

1) Quanto alle strategie di dominanza, di apertura o di chiusura nei riguardi dell’ambiente, e più in particolare:

- di apertura o di chiusura nella selezione di nuove ASA, quanto alle strategie di ASA;

- di orientamento o di non orientamento al cliente, di confronto aperto o di chiusura con le aziende concorrenti, quanto alle strategie competitive;

2) quanto alla strategia sociale, di ricerca o meno del consenso nei riguardi della componente personale o degli altri interlocutori d’impresa;

3) quanto alle strategie economico-finanziarie, di considerare il profitto:

a) come categoria di medio lungo termine ed in posizione paritetica rispetto alla congrua remunerazione del personale dipendente, oppure

b) come categoria di breve termine ed in posizione prioritaria nei riguardi della remunerazione della forza lavoro;

4) quanto alle strategie organizzative, di privilegiare strutture organizzative burocratiche oppure organiche, improntate, quindi, rispettivamente, più al rispetto delle regole, che non a promuovere nuove idee imprenditoriali.

Ebbene:

  • le strategie (di ASA) che tengono conto dell’eventuale ingresso in nuovi settori di attività o in settori correlati a quello/i nei quali l’impresa già esercita la propria attività;
  • le strategie (competitive) orientate alla cura e soddisfazione del cliente, al confronto costruttivo con le imprese concorrenti;
  • le strategie (sociali) volte a cercare il consenso della componente personale, nonché degli altri interlocutori sociali (sindacati, banche, organi statali di controllo);
  • le strategie (economico – finanziarie) che guardano al profitto come categoria economica di medio e lungo termine, e che lo pongono non in posizione prioritaria rispetto all’interesse della componente personale, ma in un rapporto di armonia con questo interesse;
  • le strategie (organizzative) ispirate alla partecipazione dei lavoratori alla formazione delle decisioni e, quindi, a promuovere strutture organizzative organiche;

tutte queste strategie denotano un O.S.F. in linea con i caratteri propri dell’azienda (unità, durabilità, dinamicità, eccetera) e quindi un O.S.F. di lungo periodo, aperto ed in continua interazione con l’ambiente esterno, nonché un O.S.F. che considera l’impresa come strumento di sviluppo di tutta la comunità che ruota all’interno o intorno ad essa. Ẻ questo, d’altra parte, l’O.S.F. delle imprese eccellenti, che sono caratterizzate, quindi, da formule imprenditoriali di successo. Viceversa:

  • le strategie (di ASA) chiuse all’ingresso in nuovi settori di attività o in settori correlati a quello/i in cui l’impresa è già presente;
  • le strategie (competitive) non orientate alla cura e soddisfazione della propria clientela, chiuse al confronto costruttivo con le imprese concorrenti;
  • le strategie (sociali) che non cercano il consenso con la componente personale;
  • le strategie (economico – finanziarie) che considerano il profitto come entità a breve termine e che attribuiscono allo stesso una posizione prioritaria rispetto agli interessi della componente personale e rispetto all’interesse del cliente;
  • le strategie (organizzative) dirette a promuovere strutture burocratiche che premiano la rigida osservanza delle regole, dominio della teoria X dell’organizzazione;

tutte queste teorie denotano un O.S.F. non in linea con i caratteri propri dell’azienda (unità, durabilità, dinamicità eccetera) e quindi un O.S.F. di breve periodo, chiuso nei confronti dell’ambiente esterno; e, come vedremo meglio nel prossimo paragrafo, un O.S.F. che considera l’impresa non come strumento di sviluppo della comunità che ruota intorno ad essa, ma come mezzo di tutela degli interessi particolari del soggetto economico d’impresa e/o del management, a scapito dei portatori dei risultati sociali e competitivi, rappresentati particolarmente dalla forza lavoro e dalla clientela. Ẻ questo, tra l’altro, l’O.S.F. delle imprese mediocri che, in quanto tali, non vivono a lungo, o non percorrono un sentiero di sviluppo fecondo.

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