Rapporto tra strategia e struttura

Il problema, che qui si vuol porre, è quello di sapere:

1. se è la strategia che influenza la struttura organizzativa della data azienda, nel senso che prima si delibera la prima e vengono quindi compiute le relative modifiche nella seconda; oppure,
2. se, fermo rimanendo la verità dell’assunto di cui sub 1), anche la struttura organizzativa influenza la strategia, nel senso che vi sono strutture organizzative che, di per sé e, quindi, in quanto tali, aiutano la realizzazione di date scelte strategiche, mentre altre ostacolano queste scelte; o, anche,
3. se, infine, il rapporto tra strategia e struttura non vada visto, semplicemente in senso unidirezionale, come supposto sub 1) e sub 2), ma, più correttamente, in senso interattivo e quindi sistemico, ossia di influenza della prima sulla seconda e viceversa, a causa dell’effetto di feedback (controreazione).

Posto nei termini suddetti il problema, possiamo tranquillamente affermare, innanzitutto, che è vero che la strategia influenza necessariamente la struttura organizzativa, per cui deliberata la data strategia occorre operare le conseguenti modifiche nelle componenti della struttura aziendale ed in particolare in quella organizzativa. Occorre solo aggiungere che le modifiche nelle componenti della struttura aziendale non sono, potremmo dire, a comando o meccaniche, stante la più volte asserita tendenziale rigidità della struttura aziendale nelle sue varie componenti, per cui non è pensabile attuare la data strategia senza preventive modificazioni più o meno profonde della struttura aziendale ed in particolare della componente organizzativa.

L’efficacia della data scelta strategica sarà tanto più incisiva, quanto più si considerino a priori le modificazioni da apportare alle varie componenti della struttura aziendale, modificazioni necessarie all’attuazione della data strategia. Pertanto, proprio in vista della deliberazione della data strategia, bisogna preventivamente considerare tutte le conseguenti modifiche nelle componenti della struttura aziendale e in particolar modo in quella organizzativa. Diversamente, la strategia deliberata può non sortire i risultati positivi previsti e può addirittura dar luogo a risultati negativi. Ad esempio significativo il caso delle maggiori imprese americane all’inizio del secolo XX, che non seppero operare in tempo i cambiamenti organizzativi necessari alle strategie di espansione da loro perseguite, che generarono per molti anni – fino, appunto, al cambiamento della struttura organizzativa, da multifunzionale a multidivisionale – pesanti perdite di capitale.

E’ fuor di dubbio, pertanto, che la strategia influenza la struttura organizzativa e quindi in vista di date scelte strategiche bisogna operare – ai fini della consonanza del rapporto tra strategia e struttura – le opportune modifiche della struttura organizzativa. Questa è, appunto, la lezione che ci viene narrata dal libro di Chandler, su alcune grandi imprese americane dei primi venti anni del secolo scorso. Se è indubbiamente vero che la strategia influenza la struttura organizzativa, non è però meno vero che anche la struttura organizzativa influenza la strategia nel senso che ci sono modelli organizzativi, come quelli cosiddetti organici, che meglio di altri, come quelli burocratici, consentono e favoriscono il cambiamento organizzativo necessario per dare attuazione alla data scelta strategica. Più in particolare, l’influenza dei modelli organizzativi sulla strategia avviene attraverso due variabili tra loro intimamente connesse, rappresentate:

1. dal comportamento umano connesso al dato modello;
2. dalla reiterazione di questo comportamento nel tempo (organizzazione come processo di apprendimento, learning organization).

Quanto all’influenza del dato modello sul comportamento umano e quindi sulla strategia, ricordiamo che ogni modello influenza il comportamento attraverso gli elementi di base dello stesso modello, rappresentati, dalla macrostruttura organizzativa (multifunzionale o multidivisionale) dai meccanismi operativi (strutture burocratiche ed organiche) dai sistemi di compenso (che premiano l’osservanza delle regole o nuove idee imprenditoriali).

Tutto ciò premesso, si può affermare, che i modelli organici, con sistemi di compenso che premiano nuove idee imprenditoriali, permettono meglio dei modelli burocratici, con sistemi di compenso che premiano invece la rigida osservanza delle regole, i necessari cambiamenti organizzativi indispensabili per l’attuazione della data strategia. Il modello burocratico è, in verità, il regno del rapporto di lavoro subordinato, dove ogni persona ha un capo, premia la rigida osservanza delle regole, diffonde un clima di apatia che raramente genera nuove idee imprenditoriali, che in ogni caso non vengono premiate. Si tratta, pertanto, del modello tipico della Teoria X dell’organizzazione, contrassegnato dalla tipica espressione del bastone e della carota. Il modello organizzativo organico, invece, è il regno della teoria Y, ossia della partecipazione dei dipendenti al processo di formazione delle decisioni che, pur nel rispetto dei ruoli organizzativi di subordinazione, genera un clima di collaborazione dove fioriscono nuove idee imprenditoriali, le quali vengono puntualmente premiate.

Occorre a questo punto considerare – e veniamo al secondo elemento di influenza sulla struttura organizzativa sulla strategia – che i modelli organizzativi siano essi burocratici o organici non solo influiscono sul comportamento dell’elemento personale secondo i tratti prima individuati ma – e questa è un’annotazione molto significativa – incorporano essi stessi valori che trasmettono nel tempo in tutta la struttura aziendale. Un modello burocratico, cioè, diffonderà sempre di più nella data azienda la rigida osservanza delle regole, un senso di apatia nel comportamento umano, così come un modello organico trasmette sempre di più nella data azienda la partecipazione delle persone alla formazione delle decisioni, un clima dove fioriscono nuove idee imprenditoriali eccetera.

Si vuol dire, in altri termini, che le caratteristiche tipiche che distinguono i modelli organizzativi vengono incorporati e trasmessi con il tempo da tali modelli in tutta la struttura aziendale. Si usa al riguardo l’espressione learning organization, che vuol riferirsi a modelli organizzativi che imparano o disimparano da soli e trasferiscono nel tempo rispettivamente valori positivi o negativi. O, per dirla in altri termini, di modelli organizzativi intesi come processo di apprendimento, nel senso di modelli che incorporano valori e li trasmettono nel tempo a tutti i livelli della struttura aziendale. In via ordinaria, è virtuoso pensare immediatamente ai necessari cambiamenti organizzativi in previsione di date scelte strategiche e, più ancora, dotarsi di modelli organizzativi cosiddetti organici, che possano influenzare positivamente il sistema delle idee degli uomini chiave dell’impresa, ossia il loro O.S.F. o Guiding beliefs (percorso C→B→A), e siano, per ciò stesso, più pronte al cambiamento. Da quanto riferito sinora, è emerso che la strategia influenza la struttura.

Potrebbe pertanto sembrare, a prima vista, che il rapporto tra strategia e struttura sia unidirezionale, nel senso che la prima influenza la seconda e viceversa. In verità il rapporto in discorso non è unidirezionale bensì di carattere interattivo e quindi sistemico, nel senso di due variabili intimamente connesse che si condizionano a vicenda in modo continuo, e non unidirezionale. Si vuol dire, cioè, che la data strategia influenza la data struttura, la quale a sua volta per effetto di una controreazione (feedback) comporta variazioni nella strategia e così di seguito, secondo, appunto, un rapporto interattivo e sistemico tra la prima e la seconda e viceversa. E’ questa un’altra chiave di lettura, se pur ve ne fosse bisogno, della visione sistemica dell’azienda e quindi di quella tra i suoi elementi costitutivi, di cui in queste pagine abbiamo considerato, appunto, il rapporto tra strategia e struttura.