Le opzioni strategiche della piccola impresa

Strategie generiche – Dall’approccio situazionale a quello contingente.

ANNI ’60

  1. Focalizzazione sul processo di formulazione della strategia
  2. Prevale l’ipotesi che le strategie sono “situazionali”
  3. Impossibilità di elaborare strategie generali

Scuola Harvardiana: strategia è armonizzazione delle capacità d’impresa a opportunità ambientali attraverso cui l’impresa realizza il proprio posizionamento

Design School: strategie = risultato di processo consapevole e creativo del management che le rende specifiche rispetto a variabili organizzative e ambientali della singola impresa

Chandler (1962) La strategia influenza la struttura organizzativa.

  • Identifica quattro strategie di base:
  • Espansione del volume della produzione
  • Estensione geografica dell’attività
  • Integrazione verticale
  • Diversificazione

Ansoff (1965) (Planning school) offre strategie di crescita, basate su combinazioni prodotto/mercato vecchi e nuovi:

  1. Penetrazione del mercato e diversificazione
  2. Sviluppo prodotto e mercato.
  • Considerando anche la tecnologia, il mercato, il fattore di correlazione/non correlazione distingue strategie di:
    • Penetrazione del mercato
    • Sviluppo del mercato correlato e non
    • Diversificazione orizzontale
    • Diversificazione concentrica e conglomerale
    • Integrazione verticale a monte
    • Integrazione verticale a valle

Clienti: mercato attuale; mercato similare; mercato non correlato; l’impresa stessa; clienti degli attuali clienti

ANNI ’70

Si diffondono strategie di ridimensionamento (decentramento, deverticalizzazione con focalizzazione su fasi di complessi processi produttivi). Prevale la teoria contingente di strategia secondo cui l’idoneità di differenti strategie dipende dal contesto competitivo. Diverse concezioni della strategia: universale, contingente, situazionale. Numero contesti competitivi: uno, tanti, infiniti

ANNI ’80

Si riafferma il concetto di congruenza (match o fit) e l’ipotesi base dell’approccio contingente di cui sopra. La strategia è influenzata: da variabili ambientali/dalla risposta dell’organizzazione al contesto/dal livello di performance ottenuto dall’impresa. Si passa da formulazione delle strategie ai loro contenuti. Cresce l’importanza delle strategie con cui competere efficacemente

Le strategie generiche competitive di Porter – Analizza forze competitive e sviluppa strategie per competere. Variabili contingenti di Porter: il grado di concentrazione dell’industria, il ciclo di vita del prodotto, l’esposizione del settore alla concorrenza internazionale. Porter identifica cinque forze competitive la cui intensità varia a seconda dei settori d’industria e della loro evoluzione.

Le performance delle imprese dipendono dalla capacità di fronteggiare dette forze. Identifica due fondamentali tipi di vantaggio competitivo: costi inferiori/differenziazione.

Strategie generiche per fronteggiare le cinque forze:

  • la strategia di leadership dei costi a livello di industria (bersaglio ampio)
  • la strategia di differenziazione dei prodotti a livello di industria (bersaglio ampio)
  • la strategia di focalizzazione  su un particolare segmento (bersaglio circoscritto)

Strategia di focalizzazione:

Scelta di spazio (scope) competitivo circoscritto (uno o pochi segmenti) nel settore. Adattamento della strategia ai segmenti scelti. Ricerca in quei segmenti il vantaggio di costo o di differenziazione

La fonte del vantaggio competitivo sono gli strumenti utilizzati per competere, applicabili ad un campo +/- ampio

Perché il contributo di Porter si colloca nell’approccio contingente ?

  • l’efficacia delle strategie generiche è contingente alla struttura del settore
  • le strategie generiche sono attuabili a certe condizioni nell’ambiente competitivo
  • le strategie generiche si traducono in strategie più specifiche in particolari tipi di situazioni ambientali
  • gruppi di imprese seguono strategie simili rispetto ad ognuna delle varie dimensioni di quelle generiche

Le strategie competitive di Abell - Distingue strategie competitive in base allo spazio di mercato (ampio/circoscritto) e alla segmentazione (si/no segmento). Considera 3 dimensioni che definiscono il business: spazio di mercato/differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto ai prodotti dei concorrenti, differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto ai segmenti serviti (segmentazione o differenzazione “alla Abell”). Lo spazio di mercato e la differenziazione sono considerati secondo tre dimensioni: gruppi di clienti serviti/bisogni dei clienti soddisfatti/tecnologie utilizzate

Strategie generiche competitive fra cui può scegliere l’impresa:

Strategie di differenziazione (“segmentazione”) imprese con ampio spazio di mercato che usano diversi strumenti competitivi nei diversi segmenti in cui competono

Strategie Indifferenziata, imprese con ampio spazio di mercato che utilizzano un unico strumento competitivo per ogni segmento

Strategie di focalizzazione imprese con uno spazio di mercato circoscritto che usano un unico strumento competitivo. Abell trascura che le imprese con spazio di mercato circoscritto possono segmentare i loro prodotti/mercati.

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