L’attuazione della strategia

  • Avere una buona strategia non basta, la sfida è riuscire ad attuarla.
  • Spesso le decisioni quotidiane vengono assunte ignorando la strategia (si crea conflitto tra politici e tecnici amministrativi si dice “è colpa del dipendente pubblico”).
  • Per attuare la strategia occorre avere un impatto chiaro sugli obiettivi prefissati (ed attribuiti ai vari livelli di responsabilità) e quindi sul lavoro quotidiano degli individui (se voglio realizzare la strategia occorre che le persone nel quotidiano operino tenendo conto degli obiettivi che erano stati prefissati, nelle AP questo non si è attuato. Nell’università, che è stato fatto tutto bene, l’impatto sul quotidiano è un pochino partito solo il secondo anno perché con indicatori si è fatto vedere che certi uffici riuscivano a realizzare bene e altri che non hanno realizzato bene).
  • L’introduzione del sistema dei controlli interni nelle AP ed in particolare del controllo strategico era già stato introdotto nel 1999 (il legislatore voleva il controllo strategico già dal ’99).
  • L’esigenza di introdurre una disposizione per focalizzare l’attività delle AP verso l’attuazione della strategia – 2009 – sistema di misurazione e valutazione delle performance (si vuole che si operi tramite obiettivi quindi indirizzi di fondo che sono stati assunti quindi è stato introdotto questo sistema. Questo fantomatico decreto Brunetta è stato lasciato un anno di tempo ed entro il 31/01 le AP dovevano dichiarare un loro sistema di valutazione e si collega alla strategia e al controllo strategico che è lo strumento che permette di monitorare la realizzazione della strategia, gli amministrativi verranno valutati in base a questo).
  • Ha deliberato la creazione del Civit che propone l’applicazione alternativa di tre modelli (ha fatto trecento delibere con cui aiuta le AP ad attivare questo sistema di valutazione della performance e non è altro che un modo per attuare il controllo strategico) multidimensionali: ha detto che dovete realizzare gli obiettivi di fondo che vi ha dato il politico poi dovete attuare strategia e valutare la performance allora se non attivano il sistema di valutazione della performance allora non potevano assumere che è la più grande punizione oltre a quella di non dare più soldi però così muoiono
    • Common assessment frame work;
    • Performance prism;
    • Balanced scorecard (è la più diffusa).

La balanced scorecard

E’ una metodica legata alla verifica di come si sta realizzando la strategia e serve anche per realizzare i budget, lo score è la carta dove si scrivono i punteggi, lo score sono bilancianti, (tabellone per punteggi):

  • E’ un metodo che serve per tradurre la strategia in azione;
  • Nasce come modello di Kaplan e Norton per valutare le performance nelle imprese, in quanto gli indicatori economico finanziari non erano ritenuti sufficienti a fornire indicazioni sull’andamento futuro dell’impresa (questi due hanno capito che gli operatori sono di tipo economico e finanziario non erano sufficienti. Come faccio ad avere un certo utile nelle imprese? Faccio proiezioni su ricavi, costi, fabbisogni finanziari e loro copertura relativi all’anno dopo e a più anni. Ma si sono accorti che non era sufficiente monitorare questo allora hanno ideato questo);
  • Kaplan e Norton hanno ideato, di fatto, un tabellone per i punteggi che comprende, accanto ai tradizionali indicatori di carattere economico finanziario, anche:
    • Il rapporto con i clienti (se lo rovino allora non riuscirò ad avere ricavi di vendita);
    • L’innovazione dei processi interni;
    • Le azioni messe in atto per la crescita delle risorse umane (sulla base di questo le imprese hanno creato la balanced scorecard che è questo modello).

Per Norton e Kaplan le prospettive da monitorare sono quelle di soddisfazione dell’utenza, quella dei processi interni, quella di crescita e dell’innovazione.

La prospettiva economico-finanziaria implica la realizzazione della strategia sono 4 le prospettive e per ciascuna si va a vedere come devo intervenire per realizzare la strategia. Questo è nelle imprese, ma cosa succede quando vado in una AP allora individuo le aree strategicamente rilevanti (KPA) e poi individua KPI.

Tipo per il cliente l’area importante potrebbe essere andare a visitare il cliente più importante, ma quante volte? 1 volta al mese allora realizzo l’obiettivo se ci sono andato 12 volte all’anno. Oppure formazione del personale allora vedo se ho fatto un certo numero di ore di docenza al personale o no.

Che cosa cambia nella PA?

Anche nelle AP la BSC può essere utilizzata come uno strumento per esplicitare e monitorare la realizzazione di una strategia (parto dall’area economico – finanziaria e le altre 3 aree seguono, questo nelle imprese, invece nelle AP è diverso e la prospettiva economico – finanziaria non è quella di partenza ma avrà la sua fonte primaria non nella redditività perché non sono vincente se ho la redditività nella AP).

Le prospettive

Nelle AP, la prospettiva economico – finanziaria della BSC non può essere considerata come il fine, ma uno dei mezzi per raggiungere la soddisfazione degli utenti/collettività servita che diventa il fine ultimo dell’amministrazione pubblica allora i rapporti causa – effetto tra le diverse prospettive si modificano: la prospettiva utenti/collettività servita viene posta al vertice della BSC:

  1. Prospettiva degli utenti/collettività servita;
  2. Prospettiva dei processi interni (intendendo la loro EFFICACIA) devo realizzare dei processi interni che mi permettano di raggiungere quella qualità e quantità di servizi;
  3. Prospettiva economico – finanziaria (intendendo l’EFFICIENZA);
  4. Prospettiva dell’apprendimento e della crescita dei dipendenti interni.

Le quattro prospettive sono tutte collegate ma sono posizionate in un modo diverso esiste un modello per verificare il raggiungimento della strategia.

Riferimenti normativi: provvedimenti del legislatore a cui gli EELL devono fare riferimento. Poi vedremo la pianificazione strategica e vedremo le fasi e nell’ambito di queste vedremo i documenti che gli EELL devono redigere.

Il legislatore ha predisposto una serie di strumenti per attivare la pian e controllo, ma quello che succede è che poi le AP danno loro un ruolo formale e redigono questi documenti solo per obbligo. Quindi mentre nelle imprese troviamo piani strategici e budget, nelle AP anche se sono esplicitamente previsti vengono.

Riferimenti normativi: con riferimento alla programmazione e controllo è il cosiddetto testo unico degli enti locali (TUEL) che è il D.Lgs. n.267/2000.

E’ ancora il riferimento normativo principale per i bilanci degli enti locali. Essendo un testo unico racchiude vari interventi successivi che hanno preso piede dal ’90. c’è una parte importante che riguarda il sistema informativo – contabile dell’ente.

Poi negli ultimi anni ci sono stati altri interventi importanti come il D.Lgs. n.170/2006 che riguarda l’armonizzazione dei bilanci pubblici, quindi riguarda non solo gli EELL. Poi c’è la legge n.42/2009 sul federalismo fiscale.

Il D.Lgs. n.170/2006 afferma il principio dell’armonizzazione dei bilanci pubblici quindi dice di fare in modo che i prospetti di bilancio delle AP siano omogenei. Le disposizioni concrete per gli EELL di fatto riprendono quelle del testo unico con piccole modifiche.

Diverso è il tenore della legge n.42/2009 che contiene interventi molto più incisivi, tuttavia in riferimento al sistema contabile di bilancio non è stato ancora introdotto il provvedimento attuativo. Si parla di una nuova classificazione delle spese, del sistema economico – patrimoniale, piano dei conti obbligatorio per tutti gli enti, bilancio di cassa, bilancio consolidato.

Elenca quindi principi che incidono potenzialmente in maniera forte sul sistema attuale. Però la legge non ha ancora trovato attuazione perché il relativo decreto non è ancora stato approvato. Per molti di questi principi però si rimanderà ulteriormente ad altri decreti attuativi. Altro riferimento normativo importante è il regolamento contabile di ciascun ente locale. Cioè in ogni ente locale c’è un regolamento contabile proprio.

Principi contabili per gli enti locali emanati a livello nazionale da un organismo che è osservatorio sulla finanza e la contabilità degli enti locali. È un organismo già previsto nel TU i cui componenti sono nominati dal ministero degli interni e il compito principale di questo organismo è emanare principi contabili.

Il primo è il principio contabile fondamentale (sono i postulati delle imprese), gli altri 3 contengono invece disposizioni più applicative ovvero spiegano nel dettaglio le fasi della spesa o le fasi dell’entrata o come costruire i documenti previsionali dell’ente.

Si introduce quindi la contabilità finanziaria, ma spesso sono principi che vengono disapplicati, spesso non sanno nemmeno che esistono, per cui si è formata una prassi e seguono quella. Esistono poi gli IPSAS che sono disapplicati a livello locale per 2 motivi: gli IPSAS si applicano ad un sistema contabile economico – patrimoniale e negli enti locali si ha contabilità finanziaria, oltre a ciò mal si adattano alla realtà italiana cioè il board degli IPSAS ha copiato gli IAS (finalità del bilancio di previsione secondo IPSAS ha fine di fornire a soggetti terzi di dare informazioni sulla situazione finanziaria eccetera, secondo l’osservatorio invece il bilancio di previsione serve ad autorizzare, vincolare la spesa dell’ente, ha una finalità finanziaria perché serve per sapere qual è stato il prelievo alla collettività e come viene spesa, infine ha finalità informativa perché deve informare la collettività su quanto viene effettuato).

Si può sviluppare nei seguenti momenti:

  1. Definizione obiettivi di fondo (cioè definizione di mission e vision cioè l’individuazione di ciò che giustifica l’esistenza della AP che è mission e poi come voglio interpretare lo scopo dell’ente a seconda di quelli che sono i bisogni percepiti dal politico quindi cambia nel tempo ed è la vision);
  2. Analisi dell’ambiente interno ed esterno (capiti i bisogni, se voglio porre in essere azioni concrete devo vedere le risorse e competenze che ho all’interno o che potrei acquisire e poi il contesto nel quale l’ente si colloca);
  3. Individuazione delle strategie e degli obiettivi di medio lungo termine;
  4. Formalizzazione delle scelte operate in un documento (quindi i documenti che la legge chiede dovrebbero essere frutto di questo processo).

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