Esercitazione

ASL che eroga tutti i servizi territoriali (visite specialistiche, diagnostica, servizi di assistenza di alcune categorie di pazienti a casa).

Servizi ospedalieri: dipartimento di prevenzione (per vaccinazioni, visita per la patente, visita per invalidità civile, controllo ristoranti o allevamenti quindi imprese).

E’ un’azienda di confine quindi è vicina ad aziende di altre regioni (la politica sanitaria della regione adiacente è diversa per cui diverso livello di servizio a 2 km di distanza).

Criticità:

  • Elevata fuga ospedaliera cioè percentuale consistente dei pazienti residenti nel territorio della nostra azienda che sceglie di andare a farsi curare da aziende fuori regione. Può essere problema di comunicazione o di qualità del servizio. Io strutturo la mia azienda sulla base della popolazione del mio territorio e quindi ho capacità d’offerta in eccesso.
  • Problema in pronto soccorso: sovraffollato, la geste che sta male diventa nervosa, aspetto tanto tempo, il servizio poi erogato è buono.
  • A pochi chilometri di distanza abbiamo un centro specializzato in oculistica.

Obiettivi: di cosa ho bisogno per rilanciare l’azienda.

Ci concentriamo sulla indicazione di indicatori che mi permettano di avere una fotografia dinamica veloce di facile accesso per vedere se la strategia sta funzionando oppure no.

Definire le cause del problema e poi arrivare alla soluzione:

  • Comunicazione, scarsa qualità del servizio, cattiva reputazione legata all’esperienza passata, superiore qualità dei servizi erogati dal polo vicino;
  • Inesperienza del personale del pronto soccorso, carenza del personale.

Definizione della strategia: campagna pubblicitaria a livello nazionale del ministero della salute, anche a livello regionale, investire risorse nell’attivare della politiche che attirino personale specializzato.

Cause delle criticità: mancanza di posti letto, strumenti tecnologici vecchi, episodi di malasanità.

Ortopedia: ha buona equipe, valida e preparata però ha un problema di logistica interna, cioè le servono spazio e tempo. Per pazienti ortopedici l’operazione è la prima parte del problema, poi c’è riabilitazione e la capacità di offerta dei servizi di riabilitazione non riescono a star dietro all’attività chirurgica.

Oculistica: c’è il polo iper attrezzato.

Cardiologia: fuoriuscita di una persona valida che aveva conoscenza della struttura, che aveva formato i medici, che aveva attirato investimenti.

Pronto soccorso: c’è un problema di servizio e di immagine ed inoltre problema di inappropriatezza.

Pronto soccorso: è una struttura molto particolare perché è un sistema di emergenza che si compone di una serie di strutture che deve essere in rete, affianco ad esso deve esserci un centro per traumi al midollo, uno per cardiologia, una unità coronarica, un reparto di rianimazione.

Il problema del sovraffollamento che è intasato da persone a basso codice di emergenza, cioè sono i codici bianchi cioè mi taglio il ginocchio oppure batto la testa ma sono giovane. L’eccesso di afflusso al pronto soccorso non è dovuto ai codici rossi o gialli ma verdi e bianchi.

Quindi devo capire se queste strutture sono progettate per essere un pronto soccorso vero oppure potrei costituire i punti di primo intervento cioè fatti apposta per i codici bianchi e verdi. Ma di solito va l’ambulanza, poi questa capisce che è una situazione grave allora richiede l’intervento del medico. Quindi il problema non si può risolvere in questo modo cioè aprendo dei punti di primo intervento.

Soluzione: accentrare le strutture e creare all’interno di questa delle sottostrutture che intercettino i codici bianchi e verdi. Allora potrei creare un centro all’interno del pronto soccorso che si occupi dei bianchi – verdi.

Il tema del gradimento è un tema anche molto difficile: quando glielo chiedo com’è andata? Quando è ancora sul lettino? Appena è stato un pò operato? Non ha la freddezza necessaria, per cui meglio tenere dei dati oggettivi.

Oculistica: incremento la professionalità facendo convenzioni con l’università, è una strada possibile. Sull’ipotesi del make or buy è delicato: dal punto di vista concettuale è corretta, applicata a questo va conciliata con una domanda. Per me azienda è indifferente che i pazienti siano operati dal mio personale dipendente o no? Probabilmente no, c’è una questione di immagine, quindi bisogna capire se è una partita persa allora posso chiudere, se invece ho delle buone professionalità rischio di penalizzarmi. Quindi prima cerco di migliorare la logistica.

Il primario a gettone: ha un suo significato cioè tengo il primario un giorno a settimana.

Io devo comunque garantire il servizio di base, quindi devo mettere in piedi dei meccanismi.

Mantengo il servizio di base perché non posso mollarlo però non vado ad investire su quello ad alta specializzazione cardiologia: ha vari livelli di complessità e senz’altro presenta un punto importante. Comunque voglio rilanciare il reparto, non accetto l’idea di perdere competitività perché lui se n’è andato.

Pronto soccorso.

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