Qualità dell’impresa e gestione delle risorse umane

INTEGRAZIONE EUROPEA E PROMOZIONE DELLE QUALITÀ NELL’IMPRESA

Il susseguirsi delle fasi della progressiva integrazione europea ha convinto i soggetti imprenditoriali a confrontarsi con le problematiche strategiche e organizzative legate alle “qualità” dell’impresa. L’ultimo decennio è stato caratterizzato da un’intensa produzione di norme di legge e standard di qualità ad adesione volontaria che hanno di fatto sottoposto l’impresa a nuovi vincoli, hanno richiesto significativi interventi strategici ed organizzativi, hanno in prima istanza aumentato i costi di gestione attraverso l’internalizzazione di costi sociali. Uno dei problemi più rilevanti è la tutela delle risorse ambientali, che lo sviluppo industriale ed economico ha messo in situazione di rischio. In questi anni si è affermato il paradigma dello “sviluppo sostenibile” tale da “soddisfare i bisogni attuali senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri” (Marangoni, 1994). Nel 1996 l’ente internazionale di standardizzazione ISO ha fornito uno standard per supportare gli imprenditori che avessero intenzione di impostare e implementare un sistema di gestione ambientale. La loro gestione strategica e operativa, può avvalersi delle impostazioni e delle tecniche già ampiamente elaborate e testate nell’ambito del “movimento” della qualità. Il D.Lgs. 626/94 e il 494/96 hanno rivoluzionato l’approccio al problema della sicurezza sul lavoro in Italia.

LA GESTIONE DELLE QUALITÀ: UNA PLURALITÀ DI CONVERGENZE

All’interno di un insieme così composito di norme si possono scorgere importanti elementi di connessione. Innanzitutto, si legge una convergenza negli stili normativi con i quali le istituzioni europee e italiane stanno progressivamente operando al fine di garantire efficacemente il soddisfacimento delle accennate istanze individuali e collettive. Vi è una convergenza di esigenze della collettività che coinvolgono le modalità con cui si realizza oggi la produzione industriale, esigenze riassumibili nel concetto di Qualità. Il complesso delle istanze sopra riprese rivela comunque la volontà dell’Unione Europea e della comunità internazionale a far incorporare nelle strategie delle imprese la considerazione di una serie di interessi emergenti. Più in generale, come si osserva da più parti (Frey, 1995), sempre più soggetti si fanno interlocutori rilevanti per l’impresa europea, stakeholders in grado di condizionarne il successo secondo il grado con cui essa ne soddisfa le richieste. L’adozione strategica di questa prospettiva si è mostrata pagante (Porter e van der Linde, 1995), non soltanto grazie ai vantaggi tipici del first comer, ma anche per una serie di opportunità offerte a coloro che hanno posto allo stesso livello di priorità le Qualità e la produzione. Vi è poi una convergenza delle impostazioni organizzative e gestionali. Infatti viene indicato un unico strumento efficace per il raggiungimento di tali Qualità, cioè un processo prettamente organizzativo, consistente nella predisposizione di un sistema di gestione che individui precisamente responsabilità, interdipendenze, meccanismi di miglioramento e controllo del sistema. Le parti di un sistema di gestione possono essere identificate in tre aree principali:

  1. obiettivi espliciti, misurabili e ragionevolmente raggiungibili tenendo conto delle reali risorse organizzative;
  2. progettazione organizzativa e gestionale. Si tratta della struttura portante del sistema di gestione; si compone della descrizione documentata di tutti i processi aziendali rilevanti con una precisa attribuzione delle responsabilità e delle interdipendenze tra attività diverse;
  3. controllo e miglioramento del sistema di gestione. Tale fase è legata al commitment dell’alta direzione e alla partecipazione dei lavoratori.

LE POTENZIALITÀ STRATEGICHE

Si possono evidenziare tre principi forti alla base di previsioni pur così diverse negli obiettivi:

  1. l’enfasi spinta sulla prevenzione, particolarmente critica tenendo conto dell’alto costo sociale e del verificarsi dei rischi sulla salute dell’uomo e sull’ambiente;
  2. l’approccio strategico e organizzativo a tutto tondo;
  3. la logica del miglioramento continuo.

Con il movimento della Qualità Totale, una grande parte dei rischi per le risorse ambientali e per la sicurezza ha un’origine organizzativa. La nuova proposta “culturale” impedisce di fatto all’imprenditore di continuare a creare (produrre, permettere, trascurare) possibili fonti di rischio; dall’altro lato, però, si riscontra una accresciuta importanza sociale attribuita alla tutela di tali materie che spinge con forza al rispetto normativo. Le fonti della competitività si sono spostate sul piano delle capacità organizzative e della creatività nell’opera di implementazione di sistemi ad hoc rispetto alle proprie specificità. Ciò comporta senza dubbio incrementare i costi aziendali ancor prima di produrre eventuali ricavi aggiuntivi o risparmi di costo. D’altra parte sono stati individuati diversi vantaggi:

  • maggiore efficacia organizzativa;
  • stimolo all’innovazione tecnologica;
  • riduzione dei costi;
  • ottimizzazione nell’uso delle risorse materiali ed energetiche.

Gli imprenditori possono allora comprendere che il modo critico per competere e realizzare efficacemente le Qualità è una riprogettazione integrata del sistema uomo – macchina – organizzazione (Berra e Prestipino, 1996).

I SISTEMI DI GESTIONE E LA LORO INTEGRAZIONE: IL NODO CRITICO DELLE NORME

All’interno del sistema di gestione, assume un ruolo particolarmente critico il nucleo di norme e procedure a cui è affidata la conformità di svolgimento delle attività: il loro effettivo rispetto costituisce tanto un coordinamento organizzativo (Grandori, 1995) quanto un delicato processo che innesca un miglioramento del sistema. A differenza della produzione taylor – fordista le attuali esigenze delle Qualità implicano che siano monitorati e raffinati i molteplici processi interni. Il rischio che andrebbe evitato è che una potente “tecnologia organizzativa” (Adler e Borys, 1996) venga gestita in maniera indagata agli obiettivi. In generale non sarebbe certamente efficiente promuovere l’assenza di norme e un indiscriminato processo di empowerment in una sua versione “anarchica”. Al contrario, la sfida consiste nel costruire un insieme di norme e procedure che però comporti un soddisfacente grado di adesione da parte dei lavoratori, oltre a una loro intrinseca efficacia. Le forme di integrazione che oggi rappresentano il fronte più avanzato delle imprese innovative sono quelle che vedono la sovrapposizione del sistema di gestione ambientale a quello per la Qualità. Sembra che proprio questa sequenza di integrazione possa fare innestare un circolo virtuoso verso la realizzazione delle Qualità nel loro complesso. Una reale efficacia negli strumenti operativi è subordinata al verificarsi di due condizioni: alto commitment del top management su tutti i fronti; cultura organizzativa sulle Qualità. In caso contrario, l’intensità dei controlli e la difficoltà di scindere nell’audit i diversi aspetti progettati in modo integrato, creerebbero più diseconomie che vantaggi.

LA COSTRUZIONE DELLE PROCEDURE COME PROCESSO DI CREAZIONE DI CONOSCENZA

DA…  

A…

Conoscenza implicita Conoscenza esplicita
Conoscenza implicita SOCIALIZZAZIONE

(travaso di conoscenze e capacità da un individuo all’altro; capacità a trattare la propria conoscenza)

ESTERIORIZZAZIONE

(nella conoscenza implicita presuppone la codificazione individuale del proprio saper fare)

Conoscenza esplicita INTERIORIZZAZIONE COMBINAZIONE

(costituisce la seconda modalità di creazione della conoscenza, attraverso la rielaborazione di informazioni completamente codificate)

La creazione di conoscenza “da implicita a implicita” e da “esplicita a esplicita” presuppongono più che altro che l’individuo non vi si sottragga, cioè che abbia una generica motivazione a partecipare, mentre gli altri due percorsi implicano un impegno più forte della persona, in quanto richiedono una disponibilità a indagare e/o a modificare i propri comportamenti, competenze ed assunti di baseLa creazione di conoscenza è resa possibile solo dando un senso, utilizzando in modo specifico la conoscenza implicita acquisita con il fare. La sostenibilità del sistema di gestione dipende dalla qualità dell’interiorizzazione e della socializzazione. Le azioni strutturali a supporto della costruzione dinamica e dell’applicabilità di quella che Adler e Borys (1996) chiamano “enabling bureaucracy” dovrebbero focalizzarsi soprattutto sul presidio di due fronti: la capacità delle persone di intervenire attivamente nel processo di costruzione delle norme, che interpella naturalmente la loro professionalità, ma anche la capacità di recupero e lettura dell’esperienza; la disponibilità a partecipare e ad accettare di uniformare i propri comportamenti al nuovo sistema di gestione. La capacità legata alla finalizzazione degli sforzi, è cioè necessario che il singolo conosca sia gli obiettivi sia le motivazioni, sia gli elementi. Per quanto riguarda invece la dimensione della disponibilità va trovato il modo per stimolare in tutti i lavoratori una motivazione specifica a conferire consapevolmente e costruttivamente alle proprie attività un multiplo condizionamento alle diverse dimensioni delle qualità, soprattutto attraverso il rispetto delle procedure, una volta convinti che siano utili, funzionali allo scopo di perseguire interessi sia organizzativi sia personali. Deve essere sottolineato che il contributo richiesto al lavoratore in termini di partecipazione e di adesione al sistema di gestione per le qualità non è accessorio alla normale attività di lavoro, bensì ne è a tutti gli effetti parte integrante; a fronte di ciò, si deve poter impiegare un sistema di incentivi che ricomprenda e riconosca il valore di tali prestazioni.

Norme per le qualità e comportamenti

La burocratizzazione in sé, secondo Gouldner (1954), rappresenta tutt’altro che una razionalizzazione, come indicherebbe l’opera di Max Weber, bensì nasconde una vera e propria manovra politica. Gouldner riconosce quindi l’efficacia della “burocrazia rappresentativa”. E poiché la forza cogente delle norme non è accettata “naturalmente” dai membri della società, come sembrava a Parsons (1951), una particolare cura dovrà essere posta dal management per convincere le persone coinvolte a lasciarsi supportare dalle procedure. Così come la “burocrazia rappresentativa”, anche la enabling bureaucracy di Adler e Borys (1996) costituisce un obiettivo nella messa a punto di un sistema di gestione. I due autori ritengono che la dimensione della formalizzazione vada combinata con un’altra dell’orientamento della burocratizzazione: accanto ai due schemi si possono presentare anche un sistema autocratico e una burocrazia abilitante, connotata da un alto grado di normazione delle attività. Questa prospettiva concettuale consente anche di superare la classica definizione di Crozier (1963) della burocrazia (organizzazione incapace di apprendere dai propri errori). Si è detto che è possibile realizzare le Qualità solo se vengono soddisfatti due requisiti decisivi: in primo luogo che le norme/procedure siano intrinsecamente valide; in secondo luogo che esse siano effettivamente utilizzate dagli operatori. Adler e Borys (1996) analizzano le caratteristiche che devono rivestire le norme formalizzate. I requisiti sono:

  • riparabilità (la persona soggetta alla procedura dovrebbe poter rimediare ai suoi difetti di efficacia o di applicabilità promuovendo il cambiamento del comportamento secondo canali predefiniti);
  • trasparenza interna (la trasparenza interna richiama la conoscenza del processo relativo alla fase del lavoro nella quale l’operatore è impegnato, ma anche dell’insieme delle attività nelle quali questo processo è inserito ossia trasparenza esterna);
  • trasparenza globale;
  • flessibilità.

L’approccio “deprofessionalizzante” si completa quando nemmeno il quarto requisito è soddisfatto. I due autori completano lo schema con il tipo di processo di formulazione delle procedure stesse e con il momento della loro introduzione effettiva. Il “gruppo di progetto delle norme” dovrebbe costantemente mirare a un uso agevole dello strumento. Si ha creazione di conoscenza secondo tutti e quattro i percorsi ricordati in precedenza e si ottiene più facilmente il goal commitment. Il percorso di costruzione delle norme consente di recuperare alcuni elementi fondamentali:

  • il processo decisionale;
  • si suppone che l’efficacia della norma aumenti tanto più gli attori che detengono le informazioni partecipano al processo decisionale;
  • la soluzione del problema consente non solo il raggiungimento tecnicamente valido, ma anche socialmente accettabile;
  • nella costruzione di tali norme, gli attori percepiscono il perseguimento di un interesse comune che guidi il confronto oltre gli ostacoli di posizioni strutturalmente contrapposte.

La costruzione delle norme si configura come una complessa azione organizzativa di più attori interdipendenti che deve essere gestita attraverso strumenti di coordinamento coerenti. Tra questi la decisione congiunta.

Richiedi gli appunti

Lascia un Commento

L'indirizzo email non verrà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *


sei + = 8

È possibile utilizzare questi tag ed attributi XHTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>