Problemi di metodo e di rilevazione dei dati

La posizione di rete

Per determinare l’importanza “relativa” di una unità esaminiamo:

  • I soggetti in contatto con l’unità
  • Le risorse che l’unità può controllare
  • I modi in cui le controparti si rendono necessarie all’unità focalizzata
  • La localizzazione all’interno/esterno della divisione: se la maggior parte dei collocamenti della controllata riguardano unità esterne rispetto alla divisione di appartenenza, la capacità di management sarà ridotta.

Se vuole esercitare influenza, la controllata deve detenere un ruolo rilevante rispetto alle altre unità divisionali, ruolo misurabile tramite i contributi che essa apporta ai profitti ed al fatturato della divisione. Al fine di valutare il grado di dipendenza, basta pensare a cosa accadrebbe se la controllante cessasse di esistere, nonché valutare i rapporti con l’esterno (fornitori e controparti cruciali). Si definisce “testa di ponte” la controllata che è l’unico tramite con una controparte cruciale; pertanto le capacità di controllo gerarchico su essa sono limitate.

La posizione gerarchica

Esaminiamo 3 variabili al riguardo:

  1. Le distanze (↑distanza ↓controllo):
  • geografica
  • psichica (tra management divisionale e controllate)
  1. La variazione del controllo: riflette il numero di unità che il manager riesce a controllare (↑numero ↓controllo)
  2. La legittimazione gerarchica: l’atteggiamento delle unità controllate nei confronti del vertice gerarchico

Orientamento strategico

Con questo termine intendiamo le scelte della divisione riguardo ai prodotti, mercati, investimenti, localizzazione eccetera. Al rafforzarsi della posizione di rete, cresce sia l’influenza, sia la capacità di orientare gli investimenti della divisione. 

Orientamento gestionale

Esso fa riferimento ai sistemi di controllo formale e personale a cui abbiamo già accennato. Il controllo formale (uni-razionale) indica che la razionalità del gruppo dirigente si riflette in tutta l’organizzazione. Secondo vari autori, che criticano questa tesi (Wildawsky, Dunbar, Markus, Pfeffer, Dermer e Lucas, Covaleski e Dirsmith), le organizzazioni sono strumento e risultato delle interazioni politiche tra gruppid i imprese strutturati: le relazioni inter-organizzative debbono essere analizzate dal punto di vista delle negoziazioni politiche e del bilanciamento delle varie unità. Ogni ruolo deve essere, tuttavia, programmato. Nelle imprese internazionali è molto difficile adottare un solo metodo. Bisogna adattarsi ad hoc, con riguardo alle imprese più forti per posizione e gerarchia. Il processo di controllo è configurato in termini di:

  • Programmazione: selezione di programmi specifici relativi ai prodotti.
  • Allocazione delle risorse finanziarie (budgeting): la trasformazione delle decisioni in unità di tempo; consiste essenzialmente nella negoziazione tra società controllate e divisioni, i modi e le divisioni del lavoro.
  • Documentazione delle attività: indica ricavi e/o spese attese (condizionati dalle influenze)
  • Analisi dei risultati (e confronto con le attese)

Conclusioni

L’efficienza della divisione dipende dall’accuratezza delle fasi di controllo. Se una sotto-unità ha potere sufficiente per eludere il controllo spesso il processo rimane incompleto e, se viene meno una fase, si perde efficacia. Il controllo formale si esercita attraverso regole di investimento e amministrazione. Le unità rappresentate nel consiglio di amministrazione, o nel comitato esecutivo, riceveranno maggiore considerazione (la rappresentanza è misura dell’importanza). Il controllo personale  consiste nell’organizzazione dei contatti tra divisione e controllate. Per superare la distanza psichica tra amministrazione e controllate è ricorrere a cittadini residenti all’estero (meno emotivi).

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