Organizzazione per l’innovazione e rapporti tra imprese

Premessa

Il coinvolgimento anticipato di attori esterni consente, oltre ai benefici in termini di minori costi e di innovazione, anche benefici di qualità del prodotto. Consideriamo:

  • grado di divisione del lavoro innovativo (innovazione all’interno)
  • influenza relazionale tra unità (capacità di aggregarsi)

Percorsi evolutivi:

  1. Grandi imprese innovative (centri) compiono sforzi endogeni, influenzando le altre imprese (periferie). Negli stadi più evolutisi si osserva il ricorso al co-makership. L’integrazione verticale, comunque, laddove la flessibilità fosse un elemento competitivo essenziale, potrebbe risultare troppo costosa (Jones e Hill, ‘88), in quanto aumenterebbero i fabbisogni informativi (Thompson, ’67) e la necessità di analizzare le informazioni rilevanti (Galbraith, ‘73). Le imprese reticolari snelle rispondono meglio all’incertezza, senza ricorrere alla burocratizzazione delle grandi imprese (Mahoney, ’92).
  2. Un insieme di piccole e medie imprese, specializzate su singole fasi. In alcuni casi può esistere un leader di progetto (rotating leader), che raggruppa piccole imprese per un obiettivo specifico, ma raramente accade con l’obiettivo dell’innovazione. Sebbene l’impresa-guida abbia grande potere di contrattazione, riconosce alle minori le potenzialità innovative, coinvolte in pratiche co-design (Bonaccorsi, Lipparini, ’94).
  3. L’impresa leader (non un’impresa grande, ma semplicemente quella che aggrega maggiori consensi) entra nel processo innovativo. Esiste una “weak hierarchy” (gerarchia debole): l’impresa principale non comanda la periferia, ma questo permette l’efficacia dell’outsourcing (esternalizzazione).

L’emergere di imprese guida

Una prima situazione è individuabile nella tendenza a rinunciare ai processi innovativi esclusivamente endogeni. Il governo è disperso, ma possono esistere imprese “locomotive”: quelle che prendono l’iniziativa organizzativaA seguito di tale iniziative, le imprese minori svolgono il co-sviluppo di nuovi prodotti, consapevoli del loro ruolo di minori. Il flusso di informazioni è bi-direzionale: impresa-guida ↔ imprese minori ↔ imprese minori. Sistemi inizialmente basati su fiducia, embeddedness, autoregolazione e self-reinforcement, si caratterizzano per una struttura gerarchica, dopo l’acquisto di imprese significative nel distretto (se in prossimità spaziale meglio), non necessariamente conducendo al passaggio ad una lead firm, in grado di decidere della sopravvivenza della rete.

L’emergere di imprese coordinatrici

Un possibile finale per lo sviluppo di un’impresa-guida è trasformarsi in una “coordinative agent”, rispetto ad una serie di imprese nodali, ovvero optare per un ruolo di coordinamento delle periferie, riducendo così la gerarchia e valorizzando (↑ efficienza) le competenze e le relazioni. Questo permette la leadership di settore.

Strutturazioni inter-impresa promosse da imprese nodali

Se le imprese fornitrici sono sensibili, generano azioni autonome che danno luogo a formule più complesse, finalizzate alla fornitura di prodotti completi (si passa da imprese auto-organizzate a imprese coordinate). La periferia è creata:

  • Da una singola impresa guida che dà vita alle altre
  • Da accordi tra imprese esistenti, facendo emergere un’impresa con compiti di coordinamento (ad. es: se un’azienda riceve richieste non competenti le passa ad un’altra impresa in grado di soddisfarle).

Conclusioni

Con il passaggio dalla logica dimensionale alla relazione, le competenze assumono maggiore rilevanza delle risorse. È utile selezionare abilmente gli attori, aggregare e ricompattare i contributi esterni e rafforzare le competenze interne. Determinante è codificare i segnali provenienti dalle periferie. Questo tipo di organizzazioni aiutano soprattutto le piccole imprese, altrimenti incapaci di rispondere all’iper-competizione (D’Aveni, ’94). La crescita è permessa dall’informazione (“chi deve fare cosa”) e dal know-how relazionale (“come”), nonché dal coordinamento dei vari partners e dal trasferimento delle conoscenze acquisite.

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