L’importanza delle capacità organizzative per il vantaggio competitivo

Capacità organizzativa: abilità di gestire le persone in modo da ottenere vantaggi competitivi

  • capacità economico / finanziaria
  • capacità strategica / commerciale
  • capacità tecnologica.

Acquisire persone competenti e sviluppare tali competenze tramite tecniche di gestione delle risorse umane efficaci pone le basi per la capacità organizzativa. Il concetto di capacità organizzativa si basa sul principio che non sono le organizzazioni che pensano ma le persone. Marriott: ripensare la gestione delle risorse umane nell’implementazioni di obiettivi strategici. Fra il 1964 e il 1989 la Marriott era una delle imprese di maggior successo del mondo. È riuscita a mantenere un tasso di crescita composto del fatturato del 20% annuo e un tasso di crescita composto degli utili del 20% annuo. Verso la fine degli anni ’80 il management ha identificato tre fattori principali:

  • una gestione efficace delle attività finanziarie, ad esempio: un centro congressi piuttosto che un albergo a basso prezzo (passato);
  • l’obiettivo di divenire il fornitore preferito dai clienti del settore alberghiero (presente);
  • instillare in ciascun dipendente un impegno entusiasta ed autoalimentatesi a servire il cliente in modo eccellente (futuro).

Il management della Marriott si pose l’obiettivo di divenire il datore di lavoro preferito dai dipendenti che dipendeva dalla preferenza che i dipendenti esprimevano per un lavoro alla Marriott e dalla capacità di attrarre nuove risorse di qualità. La Marriott si impegnò in una serie di iniziative ossia condusse interviste in profondità al fine di capire quali fattori erano responsabili della motivazione e/o dell’insoddisfazione dei propri dipendenti. Inoltre si rese conto che uno dei fattori più importanti sarebbe stata la relazione fra dipendente ed immediato superiore gerarchico. Fra gli altri metodi per trattenere i dipendenti validi vi era la possibilità di offrir loro programmi di formazione, lo sviluppo di rapporti reciproci con scuole superiori ed università locali ed infine  progettare le mansioni infondendo responsabilità nei confronti della propria area di lavoro. La Marriott assunse pensionati ed altre categorie che desideravano degli standard (che si tradussero in ricompense ed incentivi a livello manageriale) per divenire il datore di lavoro preferito. Negli anni ’90 la Marriott avrà come grande concorrente per le risorse umane l’esercito degli Stati Uniti. Per competere con esso ha dovuto divenire un datore di lavoro più appetibile dell’esercito. Questo ha significato il ridisegno dei tradizionali processi di gestione del personale.

Borg – Warner: ripensare i processi organizzativi di ricompensa, di sviluppo e di comunicazione per gestire il cambiamento.

Alla fine del 1986 la Borg – Warner era impegnata in quattro settori principali di attività:

  • chimico;
  • automobilistico;
  • servizi d’informazione;
  • servizi finanziari.

Il prezzo per azione oscillava fra i 30 ed i 35 dollari. Ma, di contro, se ciascuna delle quattro attività fosse stata venduta il prezzo di realizzo sarebbe stato più o meno di 60 dollari per azione. Questa situazione trasformò la Borg – Werner in un potenziale takeover. Una serie di investitori iniziò ad investire nella Borg – Werner, i dirigenti credendo che un’acquisizione sarebbe stata inevitabile tentarono un leveraged buyout (LBO) cioè presero a prestito del denaro al fine di acquistare essi stessi le azioni. Ne risultò un drammatico cambiamento nel bilancio poiché il tasso di indebitamento passò da circa il 30% addirittura al 1.800%. Questo portò alla vendita della divisione chimica alla General Electric e le attività di servizi di informazione furono cedute alla TRW. Queste strategie aiutarono la Borg – Werner a ridurre l’indebitamento e ad effettuare pagamenti nel breve termine. Tuttavia dopo il LBO i dirigenti si resero conto che i manager dovevano iniziare a considerarsi e ad agire come proprietari dell’impresa invece che come agenti. A tal fine a 267 manager di alto livello fu “caldamente consigliato” di investire tra i 20.000 ed i 5 milioni di dollari nell’impresa, a seconda della propria posizione e status. In aggiunta al cambiamento nel sistema di incentivi, fu dato inizio a programmi di informazione che aiutavano i dipendenti di tutti i livelli a sviluppare le capacità necessarie a far sì che il LBO avesse successo e al programma di comunicazione che mirava ad incrementare la comprensione dei dipendenti circa le cause e gli effetti del LBO, così come dei processi manageriali necessari affinché il successo aziendale fosse durevole. In conclusione, i programmi di incentivi, di formazione e di comunicazione hanno contributo a sviluppare la capacità organizzativa, hanno aiutato i dipendenti a cambiare mentalità ed hanno rafforzato l’impresa nel suo tentativo di raggiungere i propri obiettivi finanziari.

CAPACITA’ ORGANIZZATIVA E VANTAGGIO COMPETITIVO

La capacità organizzativa si basa su di una serie di principi, e non di tecniche, dotati di una certa stabilità nel tempo. Le tecniche manageriali si riferiscono a ciò che i manager fanno ed al modo in cui spendono il proprio tempo. I principi manageriali invece identificano i problemi e le questioni chiave che ispirano e che influenzano le tecniche manageriali.

Modello del vantaggio competitivo

Logica del vantaggio competitivo

Interrogativi critici

Cambiamento ßà concorrenza

Domanda 1: Fino a che punto comprendiamo l’ambiente economico e sociale della nostra attività?

Domanda 2: Fino a che punto comprendiamo e soddisfacciamo i bisogni del cliente?

Vantaggio competitivo

(valore percepito dal cliente unicità)

Domanda 3: Fino a che punto l’attività svolta mostra risultati eccellenti con riferimento a ciascuna fonte di unicità ed ha la capacità di integrare le quattro fonti di unicità?

Domanda 4: Fino a che punto abbiamo una mentalità condivisa sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione?

Fonti di unicità

Capacità organizzativa, tecnologica, finanziaria, strategica

Domanda 5: Fino a che punto finalizziamo tutte le pratiche di gestione delle risorse umane alla costruzione di una mentalità condivisa?
  • Mentalità condivisa
  • Pratiche di gestione delle risorse umane
  • Capacità di cambiare
  • Leadership a tutti i livelli dell’organizzazione
Domanda 6: Fino a che punto abbiamo la capacità di cambiare?
Domanda 7: Fino a che punto la leadership è diffusa nell’intera organizzazione?

La logica di un vantaggio competitivo completo.

Per rispondere alla crescente concorrenza, i manager devono imparare a costruire un vantaggio competitivo sostenibile. Definiamo due componenti essenziali del vantaggio competitivo:

  1. il valore percepito (quando i dipendenti capiscono e soddisfano i bisogni dei clienti);
  2. l’unicità (quando l’organizzazione sviluppa capacità idiosincratiche e non imitabili.

Noi abbiamo proposto una quarta fonte di unicità: la capacità organizzativa. Per una migliore definizione di essa, specifichiamo quattro elementi critici di un’organizzazione che ne è dotata. Le organizzazioni dotate di essa creano una mentalità comune sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, usano metodi manageriali finalizzati alla costruzione di una mentalità condivisa, creano una capacità di cambiare per mezzo della comprensione dei processi di influenza e della gestione dei sistemi organizzativi ed infine impegnano tutti i dipendenti di un’organizzazione a pensare e ad agire come leaders.

Interrogativi e principi della capacità organizzativa

Interrogativi

Principi

  • Fino a che punto la leadership è diffusa nell’intera organizzazione?
  1. Leadership esterna: Capacità di tradurre i fabbisogni esterni in una visione interna.
  2. Leadership interna: Capacità di tradurre la visione in azioni da parte dei dipendenti.
  • Fino a che punto abbiamo la capacità di cambiare?
  1. Simbiosi: Capacità di rimuovere i confini fra minacce esterne ed azione interna.
  2. Riflessività: Capacità di apprendere da azioni precedenti.
  3. Allineamento: Capacità di integrare compiti, processi e sistemi a livello tecnico, politico e culturale.
  4. Auto – rinnovamento: Capacità di cambiare nel tempo.
  • Fino a che punto finalizziamo tutte le pratiche manageriali alla costruzione di una mentalità condivisa?
  1. Integrazione: Abilità di coordinare tutte le pratiche manageriali.
  2. Unità: Capacità delle pratiche manageriali di costruire un’unità sia interna che esterna.

Interrogativi chiave

Principi chiave

  • Fino a che punto abbiamo una mentalità condivisa sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione?
  1. Internalizzare i valori del cliente: Capacità di trasformare i valori dei clienti in valori dei dipendenti.
  2. Diffusione della mentalità: Abilità di diffondere la mentalità comune sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.
  3. Paradosso: Capacità di gestire esigenze fra loro contraddittorie.
  4. Comprensione del cliente: Capacità di monitorare continuamente e di apprendere dai clienti.
  5. Comprensione dei concorrenti: Capacità di esaminare continuamente e di apprendere dai concorrenti.
  • Fino a che punto l’attività svolta mostra risultati eccellenti con riferimento a ciascuna fonte di unicità ed ha la capacità di integrare le quattro fonti di unicità?
  • Fino a che punto comprendiamo e soddisfiamo i bisogni del cliente?
  • Fino a che punto comprendiamo l’ambiente
 

LEADERSHIP

Nella tabella precedente il principio 1 ha a che fare con l’organizzazione esterna, il principio 2 costruisce la leadership dall’interno, traducendo cioè la visione in azione. Le fasi del processo che porta a trasformare la visione in azione sono:

  • Fase 1: Tradurre la visione in valori condivisi;
  • Fase 2: Applicare i valori condivisi ad un insieme di attività di miglioramento che costruiscano la capacità di cambiare;
  • Fase 3: Adattare i metodi di gestione delle risorse umane affinché possano essere d’aiuto nell’attuazione della capacità di cambiare, e vi adattino le idee ed il comportamento dei dipendenti.

Il principio 2 permette ai leader di tradurre le idee in realtà, di trasformare la visione in azione e di costruire un vantaggio competitivo nei confronti dei clienti modellando il comportamento dei dipendenti. Afferma che la visione della leadership deve influenzare le azioni dei dipendenti; che i leader devono proporre una visione ai dipendenti ed infine che i leader siano tali dando potere ai propri subordinati. La capacità di leadership è l’integrazione e la somma dei leader individuali. Il requisito di base della leadership è la capacità di effettuare degli aggiustamenti nell’ambiente aziendale man mano che si realizzano dei cambiamenti fra clienti e concorrenti ed inoltre la capacità di riprogettare ed implementare sistemi operativi interni che adeguino i compiti, le strutture, i processi ed i sistemi alle nuove richieste dell’ambiente esterno.

CAPACITA’ DI CAMBIAMENTO

L’indicatore chiave della capacità di cambiare è l’abilità di un’organizzazione di ridurre i tempi su tutte le proprie attività: sviluppo del prodotto, informazioni di ritorno da parte dei clienti, progettazione ed implementazione del sistema manageriale e così via. La capacità di auto – rinnovarsi dipende dalla possibilità che sia il cambiamento stesso a divenire l’obiettivo del cambiamento.

PRATICHE MANAGERIALI

E’ il comportamento dei singoli individui che trasforma i fabbisogni organizzativi in soddisfazione del cliente e vantaggi competitivi. Le pratiche manageriali consistono nel processo formale di governo dei modi di pensare e di agire dei dipendenti. L’integrazione delle pratiche manageriali è dunque un approccio coerente e mirato all’acquisizione di capacità organizzative. La creazione di unità è dunque un fattore critico di successo nella costruzione di capacità organizzative. Si ha unità interna quando i dipendenti hanno una visione condivisa di ciò che ci si aspetta da loro e di come si devono comportare. Si ha unità esterna quando i clienti concordano con i valori dell’impresa. Molte aziende hanno implementato il principio di creazione di unità elargendo incrementi retributivi basati sul miglioramento della performance.

MENTALITA’ INTERNA ED ESTERNA ALL’ORGANIZZAZIONE

Una mensilità è rappresentato dai modelli che le persone utilizzano, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, per elaborare e richiamare le informazioni sull’organizzazione. Una mentalità condivisa permette di sviluppare una certa coerenza con le aspettative del cliente. Una mentalità comune può aggregarsi attorno ai fini oppure ai mezzi. A riguardo ci sono due principi: di internalizzazione e diffusione di mentalità. La Disney ha applicato entrambi i principi. Ai dipendenti della Disney viene insegnato non solo come svolgere il proprio lavoro, ma anche il contenuto degli obiettivi dell’impresa.

FONTI DI UNICITA’

Le organizzazioni competono offrendo ai clienti valore tramite modalità non facilmente copiabili dai concorrenti. I clienti che acquistano soprattutto prodotti o servizi a basso prezzo preferiscono imprese dotate di capacità finanziaria, cioè l’abilità di produrre beni o servizi a costi ridotti. Coloro che preferiscono la varietà del prodotto cercano imprese dotate di capacità strategica. Chi preferisce l’innovazione di prodotto acquista da imprese dotate di capacità tecnologica. Invece quei clienti che apprezzano un’elevata qualità del servizio ed una relazione di lungo termine si orientano verso imprese dotate di capacità organizzativa. Tramite la capacità organizzativa è possibile che si sviluppino delle sinergie man mano che l’organizzazione nel complesso diviene più competitiva delle sue parti prese singolarmente.

VANTAGGIO COMPETITIVO

Si compone di due elementi: il valore percepito dal cliente e l’unicità. Confrontare l’organizzazione con i concorrenti lungo tutte e quattro le dimensioni della capacità organizzativa dovrebbe produrre miglioramenti nella comprensione del vantaggio competitivo.

SITUAZIONE AMBIENTALE

E’ costituita da quei fattori sociali, politici ed economici che influiscono sull’organizzazione. Il principio manageriale fondamentale affinché il management abbia coscienza delle condizioni ambientali è l’apprendimento continuo, cioè la capacità di imparare continuamente dalla situazione ambientale in cui è calata l’attività aziendale. L’apprendimento continuo assicura che i manager capiscano i principi manageriali e siano in grado di tradurli in azioni.

CONCLUSIONE

La capacità organizzativa è la quarta fonte critica di vantaggio competitivo. Essa richiede che tutto ciò che avviene all’interno dell’organizzazione debba avere un legame con ciò che avviene all’esterno: situazione ambientale, clienti e concorrenti.

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