L’azienda come sistema razionale

Come risulta dall’atto costitutivo, ciò che distingue le imprese dalle altre tipologie di raggruppamenti’umani sono i confini (boundaries) e la struttura (structure), che hanno funzione di controllo ed eliminazione delle disfunzioni. Frederick Taylor (tra l’800 ed il ‘900) introdusse lo “scientific management”: era necessario porre ordine, in un contesto neoindustriale, nell’organizzazione degli operai e delle macchine. La grande fabbrica era il motore del capitalismo, infatti, all’epoca il concetto di impresa corrispondeva a quello di fabbrica. I bisogni organizzativi da soddisfare erano: la progettazione delle mansioni (o divisione dei lavori), la selezione dei lavoratori, affrontare il rapporto uomo-macchina e affrontare il rapporto direzione-lavoratori. Taylor sosteneva che l’obiettivo fosse la produttività del lavoro mediante l’organizzazione funzionale e per compiti (task management), secondo principi di efficienza (rapporto input-output). Taylor comprese, dopo studi sistematici, che era necessario inserire un tempo di riposo nel lavoro, mediante l’intervento di un capo, e prevedendo 3 fattori:

  1. la conoscenza, da parte della direzione, dei compiti da affidarsi;
  2. la specializzazione dei lavoratori;
  3. la scelta, mediante principi scientifici, della collocazione delle mansioni.

In poche parole, la fabbrica moderna non si poteva più reggere sui rapporti interpersonali tra datore e lavoratore, ma sulla programmazione scientifica dell’intero sistema (nasce il one best way”: modo migliore per produrre). Si individuarono, quindi, 3 figure professionali:

  1. il caposquadra;
  2. l’ispettore;
  3. il cronometrista.

Questi principi ebbero effetti positivi nel m/l periodo, grazie alla specializzazione progressiva dei lavoratori. Taylor propose i meccanismi fondamentali da attivare:

  1. ufficio di programmazione del personale;
  2. tariffe differenziali;
  3. il principio di eccezione (non perdersi troppo nei dettagli);
  4. programmazione schematica.
  5. contabilità analitica per l’analisi dei costi;
  6. risparmio del tempo;
  7. scheda del lavoratore.

Sintetizzando, Taylor propose:

  1. la marginalizzazione dell’uomo
  2. la burocratizzazione
  3. la programmazione scientifica

Dirigere scientificamente un’impresa e non solo una fabbrica. Emersero nuovi bisogni di management:

  1. funzioni vendite
  2. approvvigionamenti
  3. ricerca e sviluppo nuovi prodotti
  4. contabilità e bilancio
  5. funzione personale

secondo due momenti ideali:

  • differenziazione delle operazioni aziendali (fabbrica, ufficio, direzione)
  • la creazione di una struttura organizzativa

nacque, dunque, la differenza tra:

  • attività di governo (governance): è il compito della proprietà, nei suoi organi deliberativi
  • direzione (management): attività di coordinamento delle operazioni

Verso un sistema razionale di amministrazione e di esercizio del potere. La burocrazia è la ricerca di una soluzione razionale organizzativa a sistemi complessiMax Weber critica la società dell’inizio novecento in quanto:

  1. ancorata alle tradizioni
  2. fondata sull’individualismo (es.: monarca)

Il problema è, quindi, regolare l’amministrazione secondo criteri impersonali, basandola su autorità legalmente legittimate e non più sulle tradizioni. La burocrazia è lo strumento di amministrazione dei sistemi razionali- legali. Essa è basata sulla gerarchia e sul diritto (l’obbedienza è prestata alle norme e non alle persone).

La burocrazia come tipo ideale di struttura. Principi fondamentali della burocratizzazione:

  1. regole
  2. sfere di competenza
  3. gerarchia
  4. procedure standardizzate
  5. formalizzazione degli atti (che permettono la comunicazione interna ed esterna)
  6. divisione proprietà-amministrazione e vita personale e lavorativa
  7. confini della burocrazia

Si accomunano le tesi di Weber (burocrazia) e Taylor (lavoro scientifico di fabbrica).

La critica di Merton. Robert Merton ha sottolineato che il modello burocratico e gerarchico-piramidale funziona solo se disciplinato. La trained incapacity consiste nello sviluppo eccessivo dei mezzi di burocratizzazione, con, soprattutto, lo smarrimento dei fini, nonché una conseguente impersonalità (che genera reazioni ostili e diffidenza). Le strutture formali ed informali vengono a coesistere in un sistema complesso, difficilmente governabile. Al contrario, Weber pronosticava la perfezione della burocrazia.

L’importanza del coordinamento. Fayol, industriale francese, sosteneva che il sistema aziendale doveva essere riferito all’impresa nel suo complesso, rispetto ai suoi problemi di efficacia e non di efficienza del singolo stabilimento. Principi e radici di general management secondo Fayol:

  1. divisione specialistica del lavoro
  2. autorità e disciplina (gerarchia)
  3. unità di comando
  4. subordinazione del particolare al generale

Il management scientifico prende avvio dalla specializzazione del lavoro, ma si realizza attraverso il coordinamento delle funzioni aziendali e dei gruppi umani individuati dalla divisione del lavoro, riconoscendo il ruolo fondamentale del manager dirigente, anche rispetto all’imprenditore proprietario. Fayol si rifà anch’egli ai principi tayloristici di divisione e funzionalizzazione delle attività direttive (previsione e programmazione, organizzazione di capitali e personale, coordinamento e controllo). Egli dà molta rilevanza alla competenza dello staff, che ancora oggi contraddistingue medie e grandi imprese.

I principi generali di direzione aziendale. Emerge la caratteristica della progettazione (design), secondo l’idea di Urwick. Per questo teorico neoclassico, era fondamentale il coordinamento sul campo da parte di manager che diano pochi chiari principi. I suoi principi erano:

  1. autorità e responsabilità
  2. processo scalare (le pratiche amministrative devono seguire un iter burocratico definito ex capite)
  3. divisione tra livello proprietario, direttivo, operativo
  4. per ogni livello di autorità e per ogni unità operativa vi è un capo (manager)
  5. i manager devono possedere una leadership sia formale (cioè data dal ruolo) sia informale (carisma)
  6. i poteri tra i livelli si esercitano per delega (decentralizzazione)
  7. principio di eccezione: solo in precisi casi il delegante deve surrogare le funzioni del delegato
  8. calcolo dell’ampiezza del controllo (numero di operazioni)
  9. trasparenza delle regole

Non solo principi, ma anche varietà. Il pensiero dei classici è consapevole che, accanto alle rigide forme, esistono delle imprevedibili manifestazioni informali del comportamento umano, in ogni caso essi citano l’essenzialità dell’ordine nell’agire sistematico. Essi sostengono che esistono diverse configurazioni di struttura e criteri per portare ordine; Luther Gulick mette in relazione le tipologie di strutturazione delle aziende con le caratteristiche che assume il coordinamento; possibili configurazioni:

  1. Organizzazione secondo lo scopo da perseguire, ogni unità ha un compito e non deve entrare in conflitto con altre.
  2. Organizzazione sulla base del processo di produzione, i metodi di lavoro dovranno essere standardizzati per la fase produttiva e i lavoratori dovranno specializzarsi secondo i requisiti dei compiti di fase.
  3. Organizzazione decentralizzata territorialmente, la direzione generale deve assicurarsi che le operazioni in ogni area di mercato siano parte di un programma generale d’impresa.

Merito di Gulick è quello di aver consigliato la costruzione di una holding company, vista come unità organizzativa di vertice con compito di coordinamento e controllo nei confronti delle aziende controllate o sussidiarie. Partendo da queste teorie successivamente Mooney e Reiley hanno segnalato la presenza di una “terza forza”: il consumatore, che può creare o mutare l’equilibrio in azienda. Dal punto di vista della governance è importante l’armonia tra direzione e capitale ma ricordando che il consumatore è l’indispensabile mediatore delle relazioni aziendali, senza il quale gli operai rimarranno disoccupati, il capitale non frutterà e la direzione sarà in difficoltà.

Emerge un nuovo principio: quello della cooperazione. 

Secondo Urwick, un pesante carico di responsabilità all’interno dell’azienda è sulle spalle dei manager, essi devono svolgere il compito di coordinamento e controllo, trasferire le conoscenze ad altri soggetti in azienda ed educarli a pensare in modo collaborativo, questo richiede una rivoluzione mentale per essere realizzato e sarà compito della direzione generale anche quello di prevenire i conflitti, valorizzando le relazioni e risorse umane. 

Taylorismo, fordismo e post-fordismo. Ford fu il primo ad applicare taylorismo e burocrazia, nelle sue grandi fabbriche che producevano secondo principi:

  1. standardizzazione
  2. produzione di massa, di scala e in serie
  3. meccanica
  4. intercambiabilità delle parti meccaniche

Verso la metà del XX secolo, le grandi aziende si ristrutturano, decentrandosi e cercando di suddividere il lavoro in piccole sedi di produzione e cooperazione, grazie alle nuove tecnologie. Si definisce post-fordismo il fenomeno dell’innovazione della produzione, secondo i principi:

  1. automazione della fabbrica e degli uffici
  2. flessibilità delle strutture e delle strategie
  3. attenzione alle esigenze del consumatore

Il post-fordismo riporta alla luce i contatti diretti interpersonali. Non bisogna confondere l’innovazione tecnico-organizzativa del post-fordismo con l’esaurimento del taylorismo. Si ha un mix tra elettronica e meccanica, democrazie e autoritarismo, per offrire al pubblico beni e servizi specializzati. Il taylorismo (le macchine imparano il lavoro). L’applicazione di Ford delle teorie di Taylor porta alla formazione di una classe operaia che sembra realizzare le ipotesi di Marx. Si svilupparono il lavoro cottimo (figura del cronometrista) e la linea di montaggio, che nasce a Detroit nel 1913. Mentre l’officina pre-fordista era composta di operai specializzati, il periodo fordista sfrutta manodopera generica.

Il neo-fordismo. Evoluzione ambientale e orientamenti delle imprese. Dagli anni ’50 in poi, considerando un insieme di imprese nel suo complesso, possiamo parlare di sistemi paese, globalizzazione e innovazione tecnologica rapidissima. Questo comporta maggiore competitività nel mondo. Oggi l’innovazione si sussegue all’innovazione stessa freneticamente, in un andamento di “discontinuità continua”:

  1. processi più complessi
  2. dilatazione delle dimensione dell’innovazione
  3. aumento delle esigenze di specializzazione
  4. aumento delle esigenze di multi-disciplinarietà
  5. convergenza dei settori
  6. nascita di macrosettori a trend unici
  7. Information and Communication Tecnology
  8. disponibilità di tecnologie sempre più avanzate (technology pushed)
  9. pressione della domanda (demand pulled)
  10. operazioni di M&A (Mergers and Acquisitions)
  11. spinta verso concentrazioni di mercato oligopolistiche

Tra fordismo e post-fordismo. Il fordismo rappresentò in primis un modello di regolazione sociale. Ci si chiede se microcambiamenti tecnologici nella struttura sociale ed economica possano aver portato ad una transazione dal fordismo ad un altro paradigma. Esistono 3 teorie al riguardo:

  1. continuista: sottolinea la permanenza di canoni della produzione di massa
  2. di ritorno al passato: cioè il superamento della produzione di massa ma con il ritorno a condizioni prefordiste
  3. di transazione vera e propria: dal paradigma fordista ad un altro

In effetti la rivoluzione economica in corso è di difficile analisi, quindi affermiamo d’essere in un periodo di transizione. Riassumendo le fasi storiche della impresa sino ad oggi abbiamo quindi:

  1. declino del feudalesimo (prefordismo e mercantilismo)
  2. rivoluzioni industriali (fordismo)
  3. crisi degli anni ’70 (post-fordismo)
  4. 21° secolo: modello neo-fordista (networks)

L’impresa neo-fordista. Essa può essere definita come un gruppo industriale di grandi dimensioni che opera su scala globale in condizioni di oligopolio (o quasi) e coniuga economie di scala e flessibilità, tendendo ad essere un gruppo di imprese:

  1. due livelli: nucleo centrale costituito da un gruppo di società in senso giuridico e definito dalla rete che si dipana dal gruppo centrale (satelliti)
  2. di grandi dimensioni: multinazionali (capitalismo oligopolistico) e globali (standardizzazione)
  3. produzione di massa
  4. digitale e telematico
  5. esigenze: ricerca di qualità differenziali nei prodotti e nei processi e aumentare la propria cultural sensitivity

Le nuove economie di scala. Smith e Marshall sostenevano che esse facessero riferimento all’ampiezza del mercato. Nell’epoca fordista si sono identificate con le economie interne; oggi le indicazioni gestionali fordiste sono ancora valide, ma è rilevante il livello del gruppo/rete. Ciò significa che la forza competitiva non dipende più solo dalla dimensione, ma dalla dimensione del gruppo dove opera e dall’efficienza dei suoi canali di trasmissione.

Standardizzazione, differenziazione, teamwork. Apparentemente differenziazione (cioè personalizzazione dell’offerta) contrasta con le economie di scala (riduzione dei costi di produzione). L’impresa neo-fordista riesce a combinare questi due obiettivi a livelli: ad alto livello produce secondo schemi standard, mentre nelle fasi basse differenzia il proprio prodotto. Questa strategia è possibile grazie all’innovazione tecnologica, in una sorta di “fordismo flessibile”, i cui elementi caratteristici sono:

  1. connubio tecnologia-innovazione
  2. tendenza di standardizzazione a monte e differenziazione a valle
  3. riduzione del ciclo di vita dei modelli produttivi
  4. condivisione dei moduli standard tra più prodotti (gamma di modelli differenti ma collegati)

Col termine piattaforma viene individuata una serie di prodotti/modelli, con elevato livello di coerenza e contraddistinti dalla comune origine tecnica. La piattaforma prevede, infatti, un’organizzazione basata sul teamwork, ovvero integrazione organizzativa di gerarchia, funzioni, piattaforme e processi. Da una parte, in senso orizzontale, troviamo la gestione dei progetti che seguono il processo di sviluppo, dall’altra, in senso verticale le diverse funzioni hanno il compito di garantire il know-how delle risorse. Si viene quindi a formare una struttura a matrice. Il Governo dell’impresa segue sempre una logica comune:

  1. ricerca e produzione di invarianti strutture basilari: modelli di base generali
  2. ricerca e produzione di varietà sinergica

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