Differenziazione, integrazione e contingenze organizzative

Premessa

L’approccio alla progettazione organizzativa che si propone si fonda sulla teoria delle contingenze (o situazionale) e non sulla teoria di causa-effetto. La teoria situazionale è piuttosto una teoria esplicativa o uno schema concettuale che può aiutare a comprendere le complesse interazioni tra le variabili.

Definizioni

Il termine situazionale indica che i modelli di comportamento dipendono dall’ambiente e dalla personalità dei membri dell’organizzazione. La progettazione organizzativa rappresenta il tentativo di indicare ai membri dell’organizzazione ciò che si attende da essi. Comprende i seguenti elementi:

  • la struttura organizzativa, cioè la definizione dei compiti e delle relazioni
  • gli schemi di pianificazione, controllo e valutazione, cioè le procedure per la definizione degli obiettivi ed i metodi per raggiungerli
  • le ricompense, esplicitamente corrisposte dal management alle persone da esso coinvolte nelle attività
  • i criteri di selezione, cioè le linee utilizzate per selezionare i titolari dei vari compiti
  • addestramento e formazione: rappresentano uno strumento a disposizione del management per comunicare le sue aspettative intorno al comportamento dei membri

Le fonti delle idee

La teoria classica affermava che l’autorità deve essere eguale alla responsabilità, l’ampiezza del controllo dovrebbe essere compreso fra 6 e 9 dipendenti, lo staff svolge attività di consulenza, mentre alla linea spettano le decisioni. Il manager che ha percorso una carriera brillante in un’impresa è tentato di applicare le idee che vi ha appreso nell’impresa dove attualmente lavora, spesso con risultati deludenti. Il problema sorge perché i managers non dispongono di uno schema di ragionamento dotato di sufficiente sistematicità, che consenta loro di discriminare fra le molte idee disponibili e di decidere quali sono rilevanti nella loro particolare situazione. Gli studiosi appartenenti alla teoria classica puntavano a fornire principi organizzativi applicabili nella maggior parte delle imprese, ma la diversità dei mercati, delle tecnologie di produzione, delle conoscenze scientifiche e così via pongono tutte esigenze diverse in tema di soluzioni organizzative. Lawler ha sviluppato dei concetti sugli schemi di ricompensa che permettono di rilevare l’influenza dei fattori situazionali su questo elemento della progettazione organizzativa. La teoria situazionale offre ai managers un modo di pensare intorno ai problemi di progettazione organizzative in relazione con le caratteristiche ambientali e umane a loro disposizione. La teoria situazionale è giovane e presenta problemi relativamente nuovi. Definiamo innanzitutto 4 termini:

  1. L’ambiente si riferisce alle forze e alle istituzioni esterne all’azienda con le quali i membri debbono negoziare per raggiungere gli obiettivi dell’azienda stessa. Tutti gli elementi esterni forniscono informazioni che vengono utilizzate all’interno dell’azienda per l’assunzione e la realizzazione delle decisioni.
  2. La strategia dell’organizzazione consiste nella definizione dell’ambiente o dei settori rilevanti per l’organizzazione, degli scopi dell’organizzazione all’interno di quel contesto e dei mezzi particolari mediante i quali questi scopi saranno raggiunti.
  3. Il compito (task) consiste nelle azioni che i membri dell’organizzazione debbono compiere per realizzarne la strategia in un determinato ambiente.
  4. Le caratteristiche psicologiche dei membri sono fattori della personalità che li spingono a comportarsi in modo coerente nel tempo.

L’adattamento fra compito (task), persone e organizzazione

Conseguenze dell’adattamento:

  • Gli individui sperimentano un senso di competenza che rappresenta un’importante ricompensa psicologica.
  • Quando le persone sperimentano questo senso di competenza, esse svolgono il loro lavoro in modo efficace e l’organizzazione consegue i suoi obiettivi; le organizzazioni sono sistemi sociali complessi nei quali il comportamento è la risultante dell’interazione di molte varabili:
    • Il senso di competenza, quando un vincolo realizza con successo il proprio compito, il senso di competenza stimola uno sforzo continuato a svolgere bene il compito.
    • Compiti differenti sembrano attrarre persone con caratteristiche psicologiche differenti.
    • Per organizzazione ci si riferisce a stili di leadership, cultura e soluzioni organizzative.

La struttura, il controllo e le ricompense debbono adattarsi alla natura del compito e alle caratteristiche psicologiche delle persone scelte per svolgerlo.

La differenziazione delle unità organizzative

La presentazione di un’unità funzionale è collegata all’adattamento dell’organizzazione dell’unità stessa con il segmento di ambiente con cui effettua transazioni. Ogni progettazione organizzative deve permettere l’esistenza di differenze fra le unità; queste differenze sono necessarie perché promuovono nei membri un tipo di comportamento che è richiesto per affrontare in modo efficace la natura specifica del segmento di ambiente con cui si confrontano. Il grado di differenziazione necessario varia da un ambiente ad un altro. Analizziamo 3 casi:

  1. In caso di esigenza minima di differenziazione (solo funzioni importanti, vendere e produrre), l’ambiente necessita di una soluzione organizzativa con un grado elevato di formalizzazione e una leadership direttiva.
  2. Nel caso di un’impresa con 4 principali funzioni (marketing, vendita, produzione e ricerca tecnica) ciascuna con un determinato gruppo di obiettivi, il management deve operare in modo tale che ogni funzione sviluppi strutture organizzative, schemi di controllo e sistemi di ricompense che incoraggino i suoi membri a porre l’accento sul complesso di attività e problemi che sono rilevanti per il successo della funzione.
  3. Nel caso di un’impresa con differenziazione ancora maggiore (funzioni di vendita, produzione, ricerca e servizi tecnici) ciascuna attività deve adottare soluzioni organizzative e uno stile di management che si armonizzino con le caratteristiche altamente differenziate dei suoi compiti e dei suoi membri.

I casi sopra esaminati sono eccessivamente semplificati, in quanto non considerano la funzione finanziaria.

Differenziazione e integrazione

La differenziazione comporta un costo e ciò risulta evidente se si considerano i rapporti fra differenziazione e integrazione. La differenziazione implica che membri di ogni unità vedano i problemi che coinvolgono anche altre unità dal proprio particolare punto di vista. Non sorprende, quindi, che la differenziazione provochi conflitti. Maggiore è la differenziazione, maggiore è la diversità dei punti di vista delle unità coinvolte nelle decisioni e quindi maggiore la difficoltà di raggiungere l’integrazione. Con il termine “integrazione” si indicano le relazioni fra le unità dell’organizzazione, necessarie per il raggiungimento e gli obiettivi dell’organizzazione nel suo complesso. Oltre che dal grado di differenziazione delle unità, la difficoltà di realizzare l’integrazione è influenzata anche da numerosi altri fattori:

  • il numero di unità che debbono essere integrate: più esso è elevato, maggiore è la difficoltà della collaborazione
  • dal tipo di interdipendenza:
    1. interdipendenza gerarchica: si manifesta nei confronti di un’unità centrale. Esempio: il rapporto fra direzione centrale e le divisioni di prodotto, in un’impresa diversificata nella quale non venga fatto alcun tentativo per realizzare un’integrazione interdivisionale
    2. interdipendenza sequenziale: ogni unità è interdipendente nei confronti dell’unità che la segue nel flusso di produzione
    3. interdipendenza reciproca: si manifesta fra tutte le unità. Thompson afferma che, via via che si passa dall’interdipendenza generica a quella sequenziale e a quella reciproca, diviene sempre più difficile raggiungere l’integrazione, poiché aumentano il numero e la complessità delle relazioni coinvolte.
  • Frequenza dell’interazione richiesta fra le unità: quanto maggiore è la frequenza necessaria, tanto maggiore è la difficoltà di raggiungere l’integrazione
  • Sulla difficoltà di raggiungere l’integrazione influisce anche la strategia dell’organizzazione
  • Complessità e incertezza delle informazioni che debbono essere utilizzate: maggiori esse sono, maggiore è il tempo e lo sforzo che debbono essere dedicati per individuare e risolvere i punti di vista contrastanti.

Il raggiungimento dell’integrazione

Esso dipende da due gruppi di fattori:

  1. I meccanismi organizzativi

La gamma dei meccanismi organizzativi volti a promuovere l’integrazione è molto ampia:

  • Unità di integrazione: sono unità specifiche con una propria organizzazione interna create per facilitare l’integrazione interfunzionale.
  • Ruoli di integrazione: differiscono dalla unità di integrazione in quanto i loro titolari dipendono direttamente dal direttore generale.
  • Gruppi o comitati interfunzionali: sono progettati per incoraggiare il personale ad esplicare uno sforzo collaborativo.

Il tipo e la quantità dei meccanismi che un’organizzazione dovrebbe adottare dipendono dalla difficoltà di raggiungere l’integrazione.

  1. Le modalità di risoluzione dei conflitti

Fattore che determina la qualità dell’integrazione raggiunta da un’organizzazione è costituito dalle modalità di risoluzione dei conflitti. Si tratta di numerosi fattori, ma due sembrano più importanti:

  1. Il tipo di comportamento adottato per risolvere i conflitti: la qualità dell’integrazione raggiunta sarà elevata se i managers operano in modo orientato alla soluzione dei problemi e consentono l’esposizione dei vari punti di vista; se, invece, essi occultano o evitano il conflitto, i loro sforzi per raggiungere l’integrazione saranno meno efficaci.
  2. In modo analogo, la risoluzione dei conflitti è più efficace quando la distribuzione effettiva dell’influenza nell’organizzazione è coerente con le conoscenze e la capacità di contribuire alle decisioni. Per influenza effettiva si intende quella concretamente esercitata nell’organizzazione che può non coincidere con l’organigramma e la descrizione delle posizioni.

Tuttavia, modificare le modalità di risoluzione dei conflitti è molto difficile, perché esse sono strettamente interconnesse con la cultura e lo stile di leadership dell’organizzazione.

I problemi di applicazione

Innanzitutto bisogna valutare le esigenze dell’ambiente cui la sua organizzazione deve dare una risposta. Quale è il grado di incertezza dello specifico segmento di un ambiente? Qual è l’orizzonte temporale all’interno del quale è possibile valutare i risultati? Quali sono gli obiettivi nelle varie unità? Quali unità richiedono integrazione e intorno a quali problemi? Con quale frequenza? Il collegamento fra cultura e progettazione organizzativa è complesso. Qual è la gerarchia che tradizionalmente viene creata fra unità? Quali sono le norme che regolano le interazioni interpersonali, la risoluzione dei conflitti, i comportamenti? Una volta ottenuta la risposta a queste domande chi deve prendere le decisioni di progettazione organizzativa deve chiedersi se desidera rafforzare la cultura esistente o se desidera modificarla in una qualche nuova direzione. Un ultimo problema riguarda la necessità di combinare i vari elementi della progettazione organizzativa per renderli reciprocamente coerenti. In conclusione, chi compie le scelte di progettazione organizzativa, dovrebbe creare una struttura, sistemi di ricompensa e controllo, compatibili e in linea con l’ambiente esterno, la strategia, i task, i membri dell’organizzazione, lo stile di leadership dell’alta direzione e la cultura esistente. Le idee che abbiamo illustrato sono soltanto strumenti, i managers debbono possedere le capacità necessarie per usare i propri strumenti e debbono preferire il processo della soluzione creativa dei problemi. Senza queste caratteristiche essi non saranno in grado di sfruttare gli strumenti che sono a loro disposizione.

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