3° Parte
15. Quali sono le attività secondarie della catena del valore?
Le attività secondarie o di supporto, sono finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle attività primario e sono trasversali a tutto il sistema aziendale. Si sottolinea che entrambe le categorie di attività possono influenzare la creazione di valore dell’impresa: approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane ed attività infrastrutturali.
16. Che cosa s’intende per sistema del valore e perché è importante analizzarlo?
Il sistema del valore è l’insieme di tutte le catene produttive della filiera: la catena del valore si pone tra la produzione a monte (fornitori degli input produttivi) e quella a valle (utilizzatori di output). Il valore creato per il cliente è dunque la risultante di componenti di valore create dai singoli attori direttamente o indirettamente coinvolti nella produzione e messa a disposizione di quel cliente di un certo prodotto o servizio.
17. Che cos’è la catena delle relazioni?
L’idea di catena del valore può essere estesa al complesso di relazioni che l’impresa ha nel corso del suo ciclo vitale al fine di acquisire le risorse necessarie alla realizzazione delle varie attività o per la stessa implementazione di queste ultime. L’insieme delle relazioni attivate consente all’impresa di acquisire, controllare e sviluppare le risorse e le competenze attraverso cui sono svolte le attività che producono il valore. Essa è formata da: flusso di beni, flusso di informazioni e competenze, flusso monetario, relazioni di influenza.
18. Le due strategie di base fondamentali sono tra loro in contraddizione o c’è un certo grado di convergenza?
Vantaggio di costo e differenziazione non sono da considerare come orientati rigidamente in modo opposto, che si escludono reciprocamente. In una strategia di differenziazione di certo un’impresa non trascurerà mai uno dei dati principali: minimizzare i costi e le perdite, per cui in questo caso le due strategie sono perfettamente convergenti al raggiungimento del fine ultimo.
19. Che cosa si intende per leadership di costo?
Leadership di costo è la capacità di un’impresa di operare ad un livello di costo unitari inferiori a quello dei rivali consentendo all’impresa di controllare la leva competitiva del prezzo. In questo modo l’impresa può abbassare il prezzo di vendita della propria offerta ad un livello inferiore a quello dei concorrenti.
20.Quali sono i vantaggi della leadership di costo?
I vantaggi di essere leader di costo sono due: avere pieno controllo sui prezzi (possibilità di creare barriere) e beneficiale di un margine di redditività più alto. In questo modo l’impresa potrà avere un autofinanziamento maggiore e una maggiore remunerazione del capitale di pieno rischio. Inoltre la leadership di costo si traduce in una posizione di controllo sulla filiera e lo, sfruttamento di economie di scala ed economie di esperienza.
21. Perché non sempre l’adozione di una strategia di leadership di costo consegue risultati in tempi brevi?
Non ho una capacità produttiva adeguata al soddisfacimento dell’aumento della domanda derivante dall’abbassamento dei prezzi (inerzia?).
22. La leadership di costo di traduce sempre in un minor prezzo per i compratori?
La leadership di costo di può tradurre sia in un minor livello dei prezzi sia in un maggior guadagno.
23. Attraverso quale processo logico si previene alla definizione di una strategia di leadership di costo?
Il processo di creazione e di definizione di una strategia leader di costo è abbastanza articolato: inizialmente si determina il livello dei costi operativi unitari e degli investimenti assorbiti da ogni attività della catena del valore, in seguito si paragona questo dato con quello dei concorrenti all’interno del mercato, analisi del livello dei costi nelle attività della catena del valore e comparazione rispetto alle determinanti dei concorrenti ed infine determinazione degli interventi utili per attuare la strategia indicata nella fase precedente.
24. Le determinanti della leadership di costo: le economie di scala.
Le economie di scala determinano la diminuzione del costo medio all’aumentare della dimensione della produzione.
25. Le determinanti della leadership di costo: le economie di scopo.
Le economie di scopo si manifestano nella riduzione dei costi medi dovuta all’aumentare dell’estensione dell’attività dell’impresa. In questo modo si possono assorbire in maniera migliore tutti i costi di carattere generale.
26. Le determinanti della leadership di costo: le economie di apprendimento.
Le economie di apprendimento determinano la riduzione dei costi unitari all’aumentare della quantità complessivamente prodotta dall’impresa nel tempo.
27. Le determinanti della leadership di costo: il grado di utilizzazione della capacità produttiva.
Quando l’incremento dei livelli di produzione rimane entro i limiti della capacità operativa è evidente che il costo fisso medio diminuisce. “Più produco meno soffro i costi fissi”
28. Le determinanti della leadership di costo: l’adozione di tecnologie di processo.
L’utilizzo di tecnologie ed il livello tecnologico all’interno dell’impresa più o meno avanzato può influire sensibilmente sul livello dei prezzi dell’output.
29. Le determinanti della leadership di costo: le modalità di progettazione.
La modalità di progettazione può influire sul prezzo: il grado di lavorazione, definizione, il materiale, la qualità dei materiali e le competenze utilizzate.
30. Le determinanti della leadership di costo: la localizzazione delle attività produttive.
Una localizzazione geografica strategica rappresenta sicuramente un vantaggio/svantaggio per l’impresa. Questa in fatti può abbattere-annullare/aumentare i costi per i trasporti.
31. Le determinanti della leadership di costo: il potere dei fornitori e le relazione di canale di distribuzione.
Il potere contrattuale dei fornitori può non essere omogeneo; la singola impresa può stabilire una posizione verso i fornitori diversa e migliore da quella dei suoi concorrenti.
32. Che cosa si intende per x-efficiency (o x-ineffinciency)?
x-ineffinciency rappresenta l’insieme dei costi che l’impresa sostiene nelle varie attività di gestione e che potrebbero benissimo essere eliminati senza alcun significativo effetto negativo sull’efficacia e sull’efficienza con cui sono svolte tali attività.
33. Attraverso quali azioni si implementa una strategia di leadership di costo?
Il vantaggio di costo si persegue attraverso l’azione diretta sulle determinanti di costo più importanti nelle attività del valore dove si manifesta la parte più rilevante dei costi. (economie di produzione)
34. Come si può riconfigurare la catena del valore per attuare una strategia di leadership di costo?
Piuttosto che agire sui singoli fattori che determinano i costi, l’impresa modifica la propria organizzazione e il modo in ci svolge le sue attività, raggiungendo così una differenziazione strutturale rispetto ai costi sostenuti dai concorrenti.
35. Che cosa si intende per strategia di differenziazione?
La differenziazione si pone di attribuire al prodotto o al servizio offerto fattori (tangibili o intangibili) che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello attribuito ai prodotti o ai servizi concorrenti. La differenziazione si può intendere come incremento di valore del prodotto.
36. Quali sono le condizioni perché si possa realizzare una strategia di differenziazione?
Una strategia in modo che determini una posizione di vantaggio competitivo deve avere quattro condizioni: deve essere unica ovvero che distingua in modo netto la sua strategia da quella dei concorrenti, rendendola solo parzialmente sostituibile con altre offerte esistenti sul mercato, deve avere valore nel senso che i fattori aggiuntivi di differenziazione devono apportare un valore sia al prodotto sia all’impresa, deve essere percepita ovvero il cliente deve capire immediatamente che si trova di fronte ad un prodotto differenziato con elementi distintivi ed infine deve essere economicamente sostenibile ovvero che il cliente sia disposto a pagare di più per un servizio migliore e più costoso.
37. Attraverso quali modalità si può realizzare una strategia di differenziazione?
Le modalità di differenziazione ricadono sul tipo di risorse che si possono utilizzare per cui si può agire sulle componenti tangibili (aumentando contenuto tecnologico, performance in termini di efficienza, affidabilità,caratteristiche dei materiali,ampiezza della gamma), intangibili (immagine e servizio presentato,marchio, reputazione e valori ideali che l’impresa propone attraverso il prodotto) e sulle componenti aggiuntive e relazionali (facilità d’acquisto del prodotto ovvero la facilità con il cliente può entrare in possesso del bene).
38. Qual è il rilievo delle condizioni e del luogo di acquisto ai fini della realizzazione di una strategia di differenziazione?
risposta nella domanda 37
39.Che cosa sono i fattori di segnalazione?
I fattori di segnalazione sono quei fattori aggiuntivi che sono utili per facilitare la corretta valutazione del cliente dell’effettivo valore dell’offerta. Un esempio di fattore di segnalazione è la garanzia: più è lunga più significa che l’impresa confida nella qualità dei propri prodotto tanto da offrire una garanzia duratura nel tempo.
40. In che cosa consiste una strategia di focalizzazione?
Una strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in un’area molto circoscritta del mercato. E’ una terza categoria di strategia anche se in realtà è la focalizzazione appunto su di una delle due (strategie di costo, differenziazione) precedenti.
41. Quali ne sono i vantaggi?
I vantaggi che derivano da questa strategia sono la possibilità di poter indirizzare tutti gli sforzi economici su di una determinata area, la specializzazione delle risorse e la riduzione della pressione competitiva da parte delle grandi imprese.
42.E quali i rischi?
I rischi potenzialmente derivabili da tale strategia sono l’investire e specializzarsi in un’area economicamente non sostenibili, l’investire e specializzarsi in un’area del mercato facilmente aggredibile e il vincolo di dover seguire un determinato ciclo di vita prestabilito.
43. Che cos’è una strategia di collaborazione e quali ne sono le motivazioni?
L’orientamento strategico non esclude la collaborazione. Competizione non significa non cooperare. Per raggiungere determinati obiettivi infatti non basta appropriarsi di opportunità ma bisogna anche crearle, e talvolta queste attività sono create in maniera migliore insieme a dei partner.
44.Quali sono le principali tipologie di alleanze?
Distinguiamo tre tipi di cooperazione: le cooperazioni in linea orizzontale (ovvero quelle che vengono fatte tra soggetti impegnati in una stessa area di business o di mercato) cooperazione in linea verticale (ovvero quella che viene fatta nell’ambito della stessa filiera es :fornitore e venditore) ed infine la cooperazione in linea laterale (ovvero quella che viene fatta tra membri appartenenti a due aree del mercato differenti)
45. Quali sono le condizioni di successo delle alleanze strategiche?
Distinguiamo tra condizioni di successo sul piano soggettivo oppure COERENZA (obiettivi strategici dei singoli partner, apporto di risorse e competenze, orizzonte temporale del rientro degli investimenti, approccio culturale positivo) e condizioni di successo sul piano oggettivo oppure EQUILIBRIO ( il modo in cui le finalità sono funzionali agli obiettivi dei partners, equilibrio tra costi e benefici, sistema di governo e divisione dei compiti, equilibrio degli accordi da stipulare quindi con chiarezza assoluta). Entrambe le condizioni devono essere subordinate ad uno schema comportamentale positivo mirato alla costruzione di un alleanza solida, al rispetto dei patti e ad un’equa suddivisione delle competenze. Si ha successo nel momento in cui vengono definiti i business ideas dell’accordo, si verifica la coerenza con i partners, si progetta un modello organizzativo e si massimizzano e ottimizzano le relazioni tra le parti.