2° Parte

19. Come si redigono le mappe dei raggruppamenti strategici?

Le mappe dei raggruppamenti si redigono generalmente tenendo conto del prodotto venduto e del mercato in cui questo viene venduto. Esistono però altre variabili più specifiche che sono d’aiuto alla realizzazione di questa mappa, queste sono la gamma, la specializzazione, il tipo di clienti, lo sviluppo del brand, il prezzo, l’innovazione, l’estensione geografica del business ed il grado di integrazione verticale.

RISORSE E COMPETENZE

1. Che cosa si intende per risorsa? Quali sono le principali tipologie?

Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili che l’impresa controlla direttamente o indirettamente e utilizza nei suoi processi operativi. Esse si distinguono in tangibili, intangibili e risorse umane.

2. Quali sono le principali risorse intangibili?

Le principali risorse intangibili sono la conoscenza (ovvero il sapere dell’organizzazione) e la fiducia (ovvero la reputazione dell’organizzazione).

3. Quali sono le proprietà delle risorse intangibili?

Le risorse intangibili sono sedimentabili all’interno dell’impresa come risultato di un processo di accumulazione, imperfettamente mobili, sviluppabili con l’uso, deperibili e flessibili.

4. Che cos’è la conoscenza?

La conoscenza rappresenta il sapere dell’organizzazione. Essa permette di individuare, valutare, acquisire, coordinare e di valorizzare le risorse presenti all’interno dell’impresa al raggiungimento dei suoi obiettivi. Essa può essere superficiale/profonda, tacita/esplicita.

5. Che cos’è la fiducia?

La fiducia rappresenta la reputazione che l’impresa ha accumulato nel tempo: essa dà la possibilità di costruire relazioni in modo più facile e duratore con altri soggetti all’interno del mercato. E’ la rappresentazione dell’impresa sufficientemente definita e stabile nel tempo attraverso cui l’impresa acquisisce le risorse. Un’azienda che ha conquistato un alto livello di fiducia ad esempio, limita i costi ad es. per la campagna pubblicitaria.

6. Che cosa s’intende per capitale di reputazione?

Nel corso del tempo la fiducia si trasforma in modo intangibile in un capitale così definito di reputazione. Questo è l’insieme di tutti gli elementi che ne corso del tempo hanno reso un’impresa affidabile. Esso è caratterizzato da: qualità dell’ambiente, visione e leadership, qualità consolidata, responsabilità sociale dell’impresa, risultati economici e stabilità finanziaria ed emozioni suscitate. Il capitale di reputazione è molto difficile da creare ed occorre per l’appunto molto tempo, ma si può distruggere veramente in poco, motivo per cui la fiducia ha bisogno di continue e nuove conferme.

7. Come si trasforma una risorsa in competenza distintiva?

Le risorse tangibili, intangibili e quelle umane, da sole non rappresentano la competitività dell’impresa. E’ essenziale il modo con cui queste sono integrate e coordinate in funzione dello svolgimento delle attività produttive e dell’acquisizione del vantaggio competitivo. La competenza distintiva è la capacità di integrare in modo efficace ed efficiente le condizioni esterne, le caratteristiche dell’organizzazione e le finalità ed i valori incorporati. È quindi la capacità di realizzare attività più o meno complesse derivante dall’integrazione di determinare risorse ed eventuali altre competenze e risultante di un processo di apprendimento interno.

8. L’architettura delle competenze

L’architettura delle competenze rappresenta la mappatura delle competenze interne all’impresa. Esistono diversi livelli di competenze: gli attributi soglia sono quelle competenze basilari per garantire il funzionamento del prodotto e del servizio (il cliente non si stupisce di questa caratteristica), le competenze caratterizzanti l’offerta rispetto alle esigenze del mercato in cui opera, le condizione attraverso cui l’impresa si distingue rispetto a quello dei concorrenti in termini di valore offerto e percepito.

9. Quali sono i principali attributi delle risorse / competenze che stanno alla base del vantaggio competitivo?

Le risorse e le competenze affinché possano fruttare un vantaggio e che questo sia competitivo devono essere scarse ovvero poco diffuse nell’ambito delle imprese concorrenti, rilevanti ovvero se è decisiva per il raggiungimento di un fattore critico di successo ed appropriabili ovvero di cui si possa raggiungere un controllo proprietario che esclude i concorrenti dalla disponibilità di quella risorsa.

10. Che cosa sono le competenze distintive?

Le competenze distintive rappresentano l’insieme di abilità di integrare in modo efficace ed efficiente le condizioni esterne, le caratteristiche dell’organizzazione e la finalità e i valori in essa incorporati.

11. Che cosa sono le “core competences” e che funzione hanno?

Le core competences possono spiegare il concetto di competenze distintive in quanto indicano le competenze fondamentali per l’impresa su cui essa basa la ricerca della propria posizione di vantaggio. Esse hanno tre funzioni principali: contribuiscono al valore che l’impresa crea e all’efficienza con cui essa realizza la sua offerta, rappresenta il principale fattore competitivo per entrare in nuove aree di business e sono difficilmente imitabili dai concorrenti.

12. Quali sono le condizioni di durata delle competenze distintive?

Le condizioni di durabilità di una competenza distintiva non dipendono dalla competenza in sé ma piuttosto dagli aspetti che la rendono possibile fonte di vantaggio competitivo. Le condizioni dipendono da diversi fattori: le condizioni intrinseche (trasferibilità e replicabilità) delle risorse, il comportamento dell’impresa, l’evoluzione dell’ambiente competitivo ed il comportamento dei concorrenti.

13. Come si può fare per allungare la durata delle competenze distintive?

Per allungare la durata delle competenze distintive l’impresa deve fare in modo che queste risultino in qualche modo difficile se non impossibile da raggiungere dagli altri attori del mercato. L’impresa può agire su quelle che vengono definite casual ambiguity che rendono difficile la comprensione all’esterno dell’impresa delle interrelazioni di causa ed effetto tra certe azioni organizzative relative all’utilizzazione delle risorse, la maturazione di determinare competenze distintive, l’attuazione di una strategia competitiva e l’acquisizione di una posizione di vantaggio.

14. Perché le competenze devono essere dinamiche?

Le competenze devono essere dinamiche perché si devono adattare al mercato che per sua natura è un ambiente dinamico e poco prevedibile. Queste competenze servono per poter innovare continuamente la propria offerta e attuare cambiamenti strategici ed organizzativi. È il mezzo necessario per le imprese per adattarsi in modo più veloce e produttivo alla continua evoluzione del mercato. Inoltre la dinamicità dà un valore aggiunto in termini di tempo alla condizione distintiva.

15. C’è contraddizione tra cambiamento e continuità?

Cambiamento e continuità non sono in contraddizione, anzi vanno di pari passo. Il mutamento non necessariamente implica il totale superamento delle condizioni di stabilità raggiunte. La stabilità non è considerata come resistenza al mutamento e il mutamento non è annullamento dei fattori di stabilità. Infatti le key competences devono essere dinamiche. Talvolta il cambiamento affonda le proprie radici su quelle che erano considerate le caratteristiche fondanti del precedente sistema.

16. Quali sono le strategie basate sulle competenze distintive?

Le strategie che si basano sulle competenze distintive sono molteplici e possono essere analizzate in modo analitico: Da una parte abbiamo la valorizzazione e lo sfruttamento delle risorse e delle competenzel’acquisizione delle risorse e lo sviluppo delle competenze per cui troviamo: la focalizzazione su alcune priorità espresse in termini di attività o aree di business, la combinazione di diverse risorse e competenze per accrescere il valore dell’offerta, il leveraging ovvero avere il controllo sul prezzo del bene e poterlo variare in base al mercato e la replicazione ovvero trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita in modo che la si possa utilizzare in maniera omogenea in tutta l’impresa. Dall’altra abbiamo l’acquisizione delle risorse e lo sviluppo delle competenze di cui distinguiamo: l’accumulazione che consiste nell’analizzare come tutte le risorse sono entrate e si sono accumulate nell’impresa, l’integrazione tra le varie competenze che si sono formate nel tempo e le nuove in entrata, la conservazione nei confronti dei concorrenti di queste competenze ed il rinnovo (più o meno periodico) del quadro competitivo.

STRATEGIE

1. Che cosa si intende per strategia?

La strategia è un modello decisionale unitario ed integrato che determina programmi e stabilisce le priorità, determina ed esplicita lo scopo dell’impresa, selezione del business, formula la proposta sociale per tutti gli stakeholders, costruisce un vantaggio competitivo in ciascun business e decide le scelte di natura organizzativa.

2. Descrivere il percorso per la formulazione delle strategie

L’elaborazione della strategia parte dall’analisi dell’ambiente in cui si ci trova, dalle condizioni interne dell’impresa, dalla vision la mission e gli obiettivi della stessa e dal sistema di valori che fanno parte degli imprenditori.

3. Che cos’è il vantaggio competitivo?

Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato e nell’ambiente e si traduce in una redditività stabilmente superiore a quella media dei competitori: segnala la capacità dell’impresa di creare valore.

4. Che cosa sono i fattori critici di successo?

I fattori critici di successo sono delle variabili su cui il management può agire e che possono incidere significativamente sulla posizione di competitività dell’impresa all’interno di un settore. Si tratta di fattori che variano da un settore all’altro, ma che nell’ambito di un particolare contesto risultano dall’interazione di due serie di variabili, da un lato le caratteristiche economiche e tecnologiche, dall’altro dagli strumenti competitivi sui quali le varie imprese operanti hanno costruito la propria strategia.

5. Su che cosa si basa essenzialmente il vantaggio competitivo?

Alla base del vantaggio competitivo c’è la capacità dell’impresa di risultare diversa dai concorrenti.

6. Che cosa significa che il vantaggio competitivo dipende dall’atteggiamento nei confronti del cambiamento?

La diversità alla base del vantaggio competitivo deriva dal modo in cui l’impresa si rapporta con il cambiamento. In questo senso la qualità della gestione del cambiamento è essenziale nello spiegare il segno dell’evoluzione dell’impresa. L’impresa può essere la prima a generare il cambiamento ovvero: innovare.

7. Che caratteristiche deve avere il vantaggio competitivo?

Il vantaggio competitivo deve essere sostenibile e difendibile. Sostenibile in quanto una posizione di vantaggio competitivo non è immutabile anzi tende in maniera più o meno rapida a perdere di efficacia. I fattori che erodono questo vantaggio sono l’ambiente rilevante in cui agisce l’impresa e l’azione dei concorrenti volti ad appropriarsi dei fattori che ti hanno portato alla posizione di vantaggio competitivo. Difendibile in quanto soggetto agli attacchi dei concorrenti i quali vogliono raggiungere la stessa posizione di vantaggio. Il vantaggio competitivo inoltre si basa sulla dimensione dell’impresa, in base all’accesso preferenziale sul mercato ed i limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti.

8. Come può essere sostenuto il vantaggio competitivo?

risposto nella domanda 7

9. Come di può difendere il vantaggio competitivo?

risposto nella domanda 7

10. E’ sempre opportuno avere un vantaggio competitivo stabile?

Non è conveniente un vantaggio competitivo stabile poiché l’ambiente varia molto velocemente e quindi il vantaggio che io ho acquisito in poco tempo può essere distrutto, annullato o addirittura superato da un competitors. In un ambiente così definito di ipercompetizione i vantaggi acquisiti tendono ad essere instabili per cui l’impresa deve riuscire ad innovare continuamente le fonti del suo vantaggio per non perdere la leadership.

11. Che cos’è l’effetto lock-in e lock-out?

Parliamo di effetto lock-in quando l’impresa compie un investimento consistente che quindi la blocca momentaneamente nel mercato in quanto ha bisogno che passi del tempo in attesa del ritorno monetario (investimenti idiosincratici). Parliamo di effetto lock-out al contrario quando un’impresa non avvia determinate strategie d’investimento per cui è poco vincolata e ha poche opportunità di sviluppo futuro.

12. (Che cos’è il learn to burn?)

13. Come può essere definita e a che cosa serve la catena del valore?

La catena del valore scompone l’impresa nell’insieme di attività e di sotto-attività che pone in essere e attraverso cui crea valore per il mercato. Queste attività sono distinte in due categorie: le attività primarie e le attività di supporto.

14. Quali sono le attività primarie della catena del valore?

Le attività primarie sono quelle attività attraverso cui si articola il procedimento di produzione e vendita in senso stretto: la logistica in entrata, le attività produttive, logistica in uscita, marketing e vendite e servizi al cliente.

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