Percorsi strategici dell’impresa nell’adattamento

1. La crescita
   1. per espansione orizzontale
   2. per espansione verticale
   3. diversificazione della produzione
   4. conglomerazione
2. La non crescita (= crescita modesta con tendenza a massimizzare la redditività)
   1. mantenimento delle dimensioni
   2. entrata in reti di imprese
3. La cooperazione (significa anche non crescita)
   1. in rete
   2. fuori rete

Non bisogna confondere la visione strategica a lungo termine con la strategia che confluisce in un piano.

La crescita (ricordiamo ancora che non implica maggiore redditività)

È un percorso strategico da analizzare nelle sue manifestazioni, nei suoi indicatori e nelle sue conseguenze:

1. Sviluppo dimensionale (non sempre all’aumento dimensionale corrisponde una variazione delle quote di mercato) con:
   1. Aumento dei costi senza aumento proporzionale dei ricavi: questo è dovuto agli investimenti, che, ovviamente, comportano dei costi. La conseguenza a breve sarà il pericolo di esclusione dal task environment.
   2. Aumento dei ricavi più che proporzionale ai costi → aumento della redditività.
   3. Aumento dei ricavi = aumento dei costi. Questo ha un effetto neutro sulla redditività, ma gratifica i dirigenti (al contrario degli azionisti, che mirano alla divisione degli utili), perché essi restano legati ad un vincolo di subordinazione ma, in tal modo, si rendono visibili e prestigiosi “sul mercato dei manager”. È un altro segnale evidente di conferma che l’obiettivo ultimo e finale dell’impresa non è il reddito. Ad esempio, il mercato borsistico apprezza chi non genera reddito, ma, comunque, investe.
2. Crescita della quota di mercato: aumento dei ricavi e delle vendite rispetto alle altre imprese, riscontrabile attraverso indagini di mercato. Se un’impresa riesce ad essere dinamica può aumentare la quota di mercato: non è detto che l’impresa che è più grande abbia anche la maggiore quota di mercato.
   1. Se il settore è in rapida evoluzione, ciò significa che le politiche della nostra impresa hanno comportato un vantaggio competitivo che i concorrenti hanno subito (taluni saranno selected out).
   2. Se il settore è in via di maturazione o addirittura sta declinando, ciò significa che la nostra impresa riesce a sfruttare le nicchie oppure pratica un’efficace politica di differenziazione dei prodotti.

Per analizzare questi valori possiamo considerare i valori dell’attivo patrimoniale (che, tuttavia, non considera il capitale umano), in un dato periodo di tempo.

Non bisogna confondere gli indicatori e le conseguenze della crescita, con i fattori speculativi, ad esempio riscontrabili quando, nel breve periodo, si ha una crescita molto accentuata.

Le modalità della crescita

1. Espansione orizzontale, ovvero crescita monosettoriale con:
   1. un’unica relazione prodotto-mercato;
   2. ricerca della DOM (dimensione ottima minima): costo medio di lungo periodo minimo possibile.
   3. penetrazione commerciale e differenziazione del prodotto;
   4. economie di scala: all’aumentare della capacità produttiva diminuiscono i costi medi, fino alla DOM.
2. Integrazione verticale:
   1. Significa sviluppo dimensionale in settori a monte e a valle della produzione principale (detta core business), con integrazione funzionale: si creano/acquisiscono aziende che possono essere funzionali all’attività principale. Serve a rafforzare il core business, riducendone i rischi.
   2. Le risorse sono reinvestite (a meno che l’imprenditore non ceda l’azienda, una volta raggiunto il successo): la “Integrazione verticale” a monte consiste nella “crescita endogena”, ovvero nel reinvestimento delle risorse/competenze accumulate in crescita della capacità produttiva.
   3. Ricerca della DOM; una volta raggiunta si può decidere di entrare in altri settori per integrare verticalmente anch’essi.
   4. Accentuazione della differenziazione del prodotto.
   5. Le imprese non nascono integrate verticalmente, ma vi giungono col successo.
3. Diversificazione della produzione:
   1. Entrata in settori diversi dalla core, ma correlati (related diversification)
   2. Quando si esce dal core business e dai core business dei settori correlati, si ha diversificazione.
   3. Ciascun business individua diversificate relazioni prodotto-mercato
   4. Conseguimento di scope economies (raggio d’azione in più settori)
   5. Il costo della produzione congiunta di beni/servizi diversi, in un unico sistema, è minore del costo della produzione di ciascun bene/servizio in imprese separate e autonome l’una rispetto all’altra.
   6. Si ha una capogruppo (un’impresa leader) o una holding. La holding ha, nel proprio attivo, fondamentalmente soltanto delle partecipazioni di controllo finanziarie nelle imprese fornitrici e tutte le imprese che rendono servizi alla core business, nonché partecipazioni nella core stessa.
   7. Implica una relazione di affari e non soltanto relazioni finanziarie, a differenza della conglomerazione, e segue una logica industriale e non borsistica.
4. Conglomerazione (unrelated diversification):
   1. Diversificazione dei business ispirata ad una logica “finanziaria”, talvolta meramente speculativa
   2. Diversamente dalla diversificazione, l’ottica della strategia di conglomerazione è quella di acquisire parti di società (azioni), per aggredirle. L’impresa con tendenza al ribasso (spesso soltanto per mere questioni di sottovalutazioni di mercato) è definita “captive”. Il “raid” consiste nella corsa in borsa per tentare una scalata al controllo. È importante non lasciare capire al mercato che l’impresa controllata sta per essere svuotata di risorse a scopi speculativi. Di solito la crescita è esogena (cioè l’acquisizione di altre imprese).

Le crescite possono essere sia esogene (acquisizioni) sia endogene (reinvestimento) per qualsiasi percorso di crescita.