Autonomia e dipendenza

Tutte le imprese si adattano, solo alcune si adeguano totalmente o controllano l’ambiente.
Esistono 4 configurazioni di impresa rispetto alla problematica dell’adattamento:

    1. dominanti (adattamento per controllo)
    2. dominate (adattamento per adeguamento). Incluse tra autonomia e dipendenza (A e B), esistono un numero ampio d’imprese (tipo C e D):
    3. le imprese in simbiosi sono particolari configurazioni di imprese fortemente dipendenti dall’ambiente:
      1. C1: imprese che forniscono gli enti pubblici (quindi ne dipendono); si trovano nel primo quadrante.
      2. C2: imprese che forniscono gli enti privati: sono relativamente autonome ed in simbiosi con l’ambiente; sono imprese innovative con un elevato potere contrattuale con un grande cliente (è rischioso; sopravvivono mediante il rinnovo dei contratti); si trovano nel terzo quadrante.
    4. imprese in equilibrio instabile, l’omeostasi è di tipo puntuale; l’adattamento varia tra il pianificato e il differenziato.

Percorso strategico e posizionamento competitivo:
Adattamento → Percorso strategico → Omeostasi all’esterno → Posizionamento competitivo → Adattamento

Ciascun individuo deve trovare un equilibrio al proprio interno per poi convivere con l’esterno equilibratamente.

Nella ricerca di questa omeostasi all’esterno l’impresa trova il proprio posizionamento competitivo: si posiziona rispetto ad altre imprese. Al riguardo, la quota di mercato “dice molto, ma non tutto”, così come l’analisi del prezzo, anche perché una volta analizzata la quota di mercato (PxQ) esso è già stato considerato.

Occorre, infatti, analizzare anche, comparativamente, altri fattori non-price competition, quali le tecnologie, la struttura organizzativa, la qualità dei prodotti e dei servizi etc., allo scopo di comprendere il posizionamento presente e futuro.

Per raggiungere l’efficacia e la vitalità nel tempo dell’impresa (Henderson, ’89) occorrono “immaginazione, logica, abilità nel comprendere il complesso di rete della concorrenza naturale” per “accelerare gli effetti della concorrenza e il grado di scambio”.

Strategie di adattamento

Prima di scegliere un percorso strategico di adattamento, è necessario deciderne la strategia.

Avevamo già incontrato il concetto di strategia parlando di “governance”, asserendo che gli atti strategici si trovano a livello di organi deliberativi. Ricordiamo anche che queste decisioni hanno a che fare con la “criticità” della prosecuzione del ciclo di vita aziendale.

Per quanto riguarda le imprese neonate o piccole, la formalizzazione comporta costi eccessivi. Talvolta, non esistono nemmeno gli organi adatti. Si parla di “strategia emergente”: emergente dai comportamenti impliciti nel corso di un esercizio.

Per quanto riguarda le grandi imprese, invece, il processo decisionale deve essere codificato in un “plan of action”: ogni deliberazione è formalizzata e non è che la sintesi di un processo decisionale consapevole e basato su una logica, attivando processi con obiettivi di lungo periodo, al di là delle comuni operazioni di routine (es.: la produzione).

Fare strategia significa “elaborare atti ed indirizzi in documenti scritti, oggetto di deliberazione da parte dell’organo di governo”. Bisogna far attenzione a non confondere la strategia con il soggetto che delibera le decisioni.

La strategia di innovazione del prodotto (es.: la Olivetti negli anni ’60 è passata dalle macchine da scrivere ai computer) è un chiaro esempio di decisione critica, che richiede una delibera degli organi deliberativi: accanto alle operazioni di routine (compresa la produzione delle macchine da scrivere) si affiancano altre strutture innovative, che attivano nuovi processi sia di produzione sia di vendita.

Le modalità di svolgimento del processo di una strategia consapevole

Innanzitutto si approva un piano di azione. I diversi modi con cui l’impresa può comportarsi sono:

  • La crescita dimensionale (quota di mercato); poiché la crescita comporta costi, l’impresa deve raggiungere ricavi che li reintegrino più che proporzionalmente.
  • La cooperazione con altre imprese o altre organizzazioni che appartengono al settore (task o general environment), con le quali si può concepire un nuovo business (es.: con lo Stato). Comporta delle chiusure di contratti, ad esempio con i fornitori (quindi non solo con i concorrenti diretti), e non la crescita.
  • Una strategia valida, nonché critica (nel senso di importante), è anche la “non crescita”: si ha un mantenimento delle posizioni. Quando l’impresa esce dalla selezione naturale (primi 3-4 anni) non è necessariamente destinata a crescere. Un motivo è che potrebbe andare incontro a diseconomie di scala, dovute a nuovi costi d’investimento. Un altro motivo valido è la ricerca, non della crescita di volume, ma di redditività: la tipica politica, in questi casi, è la minimizzazione dei costi.

Il percorso da seguire è:

  1. Progettazione
  2. Scelta tra i vari percorsi
  3. Approvazione del piano strategico
  4. Eventuale cambiamento locale o radicale di struttura organizzativa
  5. Implementazione della strategia attraverso la struttura organizzativa. I capi devono identificarsi nell’obiettivo. Simon: “l’identificazione organizzativa, essenziale all’implementazione dei piani strategici, è molto più della semplice lealtà. Identificazione implica assorbimento …” (absorption).
  6. Approvazione di budget annuali (a questo punto la partita si gioca non più a livello direttivo, ma manageriale).
  7. Verifica degli obiettivi raggiunti
  8. Raccolta ed elaborazione delle informazioni su:
    1. Efficacia
    2. Impatto della strategia sull’ambiente.
  9. Eventuale rielaborazione del plan of action.

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