L’organizzazione multifunzionale di line and staff

L’organizzazione multifunzionale o, semplicemente, funzionale, di line and staff viene così denominata perché il criterio di costruzione di tale modello è costituito dalle attività tipiche o caratteristiche svolte nella data azienda, attività comunemente dette funzioni, e per il fatto che le funzioni aziendali sono svolte da organi diversi, che possono essere organi di line o organi di staff. Ma le funzioni aziendali e, quindi, la loro varietà nonché l’importanza in seno all’impresa, dipendono dalle finalità che si vogliono conseguire, per cui per individuare concretamente le funzioni aziendali bisogna risalire alle finalità d’impresa.

Più in particolare, vi sono finalità essenziali alla vita dell’impresa, dette finalità primarie, a cui corrispondono le cosiddette funzioni organiche, svolte dagli organi di line, mentre alle  finalità utili ma non vitali per la vita dell’impresa, dette finalità secondarie, corrispondono le cosiddette funzioni non organiche, svolte dagli organi di staff. Come si nota, vi è una sorta di corrispondenza biunivoca tra finalità e funzioni aziendali, nonché tra funzioni e organi d’impresa, nel senso che:

1. alle finalità primarie corrispondono funzioni organiche ed a queste corrispondono organi di line e viceversa;
2. alle finalità secondarie corrispondono, invece, funzioni non organiche ed a queste organi di staff e viceversa.

Occupiamoci prima del rapporto tra finalità e funzioni, per poi studiare il rapporto tra funzioni e organi di impresa.

Quanto al rapporto tra finalità e funzioni d’impresa, al fine di individuare compiutamente le finalità aziendali e le conseguenti funzioni, riteniamo opportuno far riferimento alla ragione d’essere dell’azienda e quindi alle finalità di coloro che l’hanno costituita. Fondamentalmente, l’azienda viene istituita per produrre nuova ricchezza e tale finalità può essere convenientemente raggiunta offrendo beni e/o servizi che siano in grado di soddisfare le esigenze della clientela; sono queste, le cosiddette finalità primarie. Si vuol dire, al riguardo, che se l’azienda consegue un risultato positivo, essa svolge attività economica con efficacia, che rappresenta, pertanto, una finalità primaria d’azienda.

Collaterale a quello della produzione, vi è il problema dell’equa distribuzione della ricchezza prodotta, tra coloro che hanno partecipato alla sua produzione, rappresentati, com’è noto, dalla forza lavoro, dai conferenti capitale di prestito, dallo Stato, dai conferenti capitale di proprietà. Considerando, infine, che l’attività dell’azienda è un’attività economica, si richiede che essa venga svolta con il principio economico del minimo mezzo o del massimo risultato possibile, che consiste nel raggiungere un dato risultato con il minimo dispendio di risorse disponibili, oppure, rispettivamente, di raggiungere il massimo risultato possibile con dati mezzi a disposizione. Si vuol dire, al riguardo, che l’azienda deve svolgere la sua attività con efficienza, qualità che deve accompagnare pertanto, tutte le sue attività, e che rappresenta, quindi, una finalità secondaria della nostra azienda.

Delineato il quadro, o meglio, le finalità di qualsivoglia azienda, ed astraendo per ora dalla distribuzione della ricchezza prodotta, problema intimamente collegato a quello della sua formazione, possiamo tranquillamente affermare che l’essenza dell’attività economica in azienda può essere ricondotta fondamentalmente alla finalità primaria di produrre nuova ricchezza – ripetiamo da ripartire equamente tra i suoi aventi diritto – ed alla finalità  secondaria di svolgere i suoi processi con efficienza. Più in particolare, le finalità primarie sono quelle dirette alla produzione e distribuzione di beni e servizi capaci di soddisfare i bisogni della clientela (esempio produzione, trasformazione e vendita, per un’impresa industriale).

Le finalità secondarie, invece, sono quelle dirette a far conseguire gli obiettivi primari con il maggior grado possibile di efficienza (come per esempio, programmazione e controllo di gestione, controllo di qualità, studio dei tempi di lavoro, sicurezza del lavoratore, eccetera). Queste finalità concorrono, quindi, a realizzare indirettamente le finalità primarie e collaterali. Individuate le finalità aziendali vediamo ora il rapporto fra esse e le funzioni, considerato che esiste un rapporto di corrispondenza biunivoca tra le prime e le seconde, nel senso già accennato che le funzioni costituiscono attività destinate a conseguire date finalità e viceversa.

Ebbene, alle finalità più importanti, dette primarie, corrispondono le funzioni indispensabili per la vita dell’impresa, dette funzioni organiche, mentre alle finalità meno importanti, dette secondarie, corrispondono, invece, le funzioni non indispensabili ma pur tuttavia utili allo sviluppo dell’impresa, dette funzioni non organiche, il cui scopo è quello di fornire efficienza alle funzioni primarie. In quanto indispensabili per la sopravvivenza dell’impresa, le funzioni organiche  rispondono al principio dell’efficacia strategica, mentre le funzioni non organiche, in quanto dirette a migliorare l’efficienza di quelle organiche, rispondono al principio dell’efficienza operativa. E mentre le funzioni primarie esercitano un’influenza positiva o negativa immediata sulla creazione di ricchezza, funzione primigenia, elettiva dell’impresa, le funzioni secondarie esercitano, per converso, un’influenza a medio, lungo termine sull’equilibrio dell’impresa.

Così, tanto per fare un esempio, un errore nell’attività di produzione o in quella di  acquisizione delle materie prime, funzioni primarie d’azienda, genera conseguenze negative immediate sull’equilibrio economico d’impresa, mentre una inefficienza nel servizio di manutenzione o in quello di sicurezza dei lavoratori generano, di solito, conseguenze negative sull’azienda, in tempi medio – lunghi. Si vuol dire, in altri termini, che l’azienda può vivere a lungo pur in assenza o con una ridotta efficienza, ma non se fallisce nelle funzioni di efficacia strategica.

Ricordiamo, a titolo di esempio, che prima della deregulation finanziaria relativa alla eliminazione delle barriere nazionali alla istituzione di banche estere nel nostro paese, le banche italiane hanno operato in equilibrio economico (ossia con produzione di utili), anche se spesso in condizioni di inefficienza. Spiegato il rapporto tra finalità e funzioni aziendali, vediamo ora quello tra funzioni e organi d’azienda. Ebbene, le funzioni organiche sono svolte dagli organi di line, mentre le funzioni non organiche sono assunte dagli organi di staff. Gli organi di line si occupano, in altre parole, delle funzioni d’impresa di primaria importanza, ossia delle funzioni vitali alla sua sopravvivenza ed al suo sviluppo, mentre gli organi di staff svolgono le funzioni non organiche, ossia non indispensabili ma, pur tuttavia, utili  alla vita dell’impresa, in quanto dirette a migliorare il rendimento delle funzioni organiche.

Proprio perché svolgono le funzioni vitali per la vita dell’impresa, gli organi di  line, costituiscono la struttura portante dell’organizzazione, dal top management (dirigenti di 1° livello) alla linea intermedia (dirigenti di 2° livello), al nucleo operativo, tutti legati tra loro da rapporti di gerarchia e quindi di autorità – subordinazione, diretti e/o indiretti. Così, i dirigenti di primo livello, hanno autorità nei confronti dei dirigenti di secondo livello, subordinati diretti ai primi, e quelli di secondo livello esercitano autorità nei confronti dei soggetti del nucleo operativo, subordinati in via diretta ai dirigenti di secondo livello ed in via indiretta nei confronti dei dirigenti di primo livello.

Gli organi di staff, invece, che svolgono funzioni utili anche se non vitali per l’azienda, sono rappresentati da specialisti, di solito alle dipendenze degli organi massimi d’impresa (come per esempio Amministratore Delegato, Direttore Generale) con il compito, ripetiamo, di migliorare l’efficienza delle funzioni organiche. In altre parole, le funzioni degli organi di staff, sono funzioni tipiche del top management di line che questo però non può più svolgere personalmente con il crescere delle dimensioni aziendali; crescita che, pertanto, è la causa primigenia della devoluzione di queste funzioni ad appositi organi di staff, che supportano, pertanto, il top management di line, con la loro attività specialistica di consulenza.

Circa il rapporto organi di staff ed organi di line, i primi non hanno poteri di comando formale sui secondi, i quali, d’altra parte, non sono legati da rapporti di subordinazione con i primi; questi, ossia gli organi di staff, peraltro, hanno un potere sostanziale nei confronti di quelli di line, a motivo della loro alta competenza o del controllo, diretto o indiretto, che essi esercitano di solito su quelli di line. Si pensi, al riguardo, alla funzione di pianificazione operativa o a quella di studio dei tempi di lavoro con le quali vengono predefinite, spesso dall’alto, le modalità di operatività degli organi di line, i quali, peraltro, non sempre partecipano alle scelte operate dagli organi di staff.

La nuova ricchezza, rappresenta la distribuzione di tale ricchezza tra gli aventi diritto, che riguarda, come già riferito, lo Stato, qui largamente inteso, i finanziatori, a titolo di capitale proprio e di prestito, la forza lavoro; si tratta, dei cosiddetti interlocutori sociali, di cui la categoria più importante è collocata all’interno dell’azienda ed è rappresentata tipicamente dalla forza lavoro. Ora è indubbio che l’azienda fallisce, a lungo andare, nella sua finalità primaria di produrre beni appetibili alla sua clientela, nonché nella finalità secondaria di produrre in efficienza, se non ottiene, appunto, il consenso degli interlocutori sociali.

E la ricerca di questo consenso rappresenta un’altra finalità aziendale, che possiamo denominare collaterale (in quanto, appunto, fisiologicamente legata a quella della produzione di ricchezza) e che, in quanto tale, dà luogo, come quella secondaria, a funzioni non organiche, svolte, almeno nella media e grande azienda, da organi di staff. Ricordiamo al riguardo che, proprio in questi ultimi tempi, molte grandi aziende si stanno dotando dei cosiddetti codici etici di comportamento, con i quali il top management esprime in forma scritta e porta a conoscenza dei vari interlocutori  sociali, i valori in cui esso crede e, quindi, il loro modo di porsi, appunto, nei confronti della clientela, dei finanziatori, nonché della forza lavoro.

Tali codici etici, nella parte più squisitamente organizzativa, prevedono a volte la costituzione di organi di staff, nella forma di comitati consultivi, il cui scopo è appunto la ricerca del consenso dei vari interlocutori sociali con cui l’azienda interagisce e di cui il management ha bisogno per la gestione della stessa azienda e per il suo sviluppo. Per concludere sul rapporto tra finalità, funzioni ed organi aziendali, il modello dell’organizzazione di line and staff, parte dalle finalità, primarie, secondarie e collaterali per definire le funzioni, organiche (connesse alle finalità primarie) e non organiche (di cui alle finalità secondarie e collaterali), per individuare quindi gli organi, di line (per le funzioni organiche) e di staff (per le funzioni non organiche); le funzioni organiche, in quanto vitali per la gestione e lo sviluppo dell’impresa, rispondono al principio dell’efficacia strategica, mentre le funzioni non organiche, in quanto utili alla migliore realizzazione delle funzioni organiche, rispondono al principio dell’efficienza operativa.

Ricordiamo, infine, che proprio per l’esistenza di rapporti gerarchici tra il personale di line e di rapporti di consulenza tra quelli di line and staff, tale modello di organizzazione è anche denominato modello gerarchico – funzionale, dove l’attributo gerarchico vuol mettere in evidenza i rapporti, appunto di gerarchia e quindi di autorità – subordinazione tra gli organi di line, e l’attributo funzionale, vuol porre l’accento, invece, sugli organi di staff, collegati a quelli di line da rapporti di collaborazione/consulenza e non da rapporti di gerarchia formali.