La separazione tra funzioni aziendale e attività di gestione

LA SEPARAZIONE TRA FUNZIONE AZIENDALE E ATTIVITA’ DI GESTIONE NON E’ PER NULLA NETTA MA LE DUE FUNZIONI SI INCASTRANO VICENDEVOLMENTE

Anni 70-80 nei quali il direttore del personale era importante. Negli anni 80 è diventata importante la formazione nel senso che vista la terziarizzazione dell’economia allora è negli interessi aziendali le persone che lavorano in quanto portano conoscenze, sono anche anni in cui c’è molto sviluppo e ci sono delle risorse per sviluppare queste attività (fare i corsi di formazione costa e avendo in questi periodi i soldi lo hanno fatto).

Che sto sostenendo dei costi è certo, ma non è certo il fatto che la formazione stia formando in quanto per apprendere serve anche la disponibilità a farlo.

L’ultima dimensione storica è la tabella: variabili collocazione organizzativa della DIPER, know-how specifico, focus della DIPER, collocazione organizzativa della DIPER: caselle dell’organigramma e la sua posizione rispetto allo schema complessivo.

Anni 50 è subalterna cioè ci servono tre avvitatori di bulloni, danno delega per assumere i tre. Poi si va verso una maggiore autonomia e sempre più importante nella gerarchia aziendale.

Rapporti con il vertice con la line: la direzione del personale via via si parla con il vertice aziendale per RI.

Anni 80 importante ma per altro motivo cioè per ridurre i costi.

Salario come variabile indipendente: salario è controprestazione della prestazione lavorativa quindi quella frase significa che gli andamenti ciclici del mercato non influiscono sull’ammontare del salario.

Ci sono stati anni in cui si è detto che il salario è variabile indipendente questo ha creato delle disfunzioni nel sistema e si è dovuto ridurre i costi.

Anni 90: tentativo di fare sinergia tra strategie e applicazione. Quindi si va verso indipendenza e poi ribaltamento, il personale prevale sulle altre funzioni.

Know-how specifico: che cosa devono sapere. Sempre maggiore e maggiori comunicazioni verso i lavoratori dell’organizzazione con comunicazioni per integrare tutti nell’organizzazione.

Focus della DIPER: anni 80 iniziamo a parlare delle Risorse Umane.

Le possibili configurazioni

Prima -> è anche il primo step evolutivo del percorso.

Esistenza di un ufficio amministrazione del personale sotto alla funzione amministrativa. Ancora oggi ci sono realtà piccole in cui si è organizzati così.

Imprenditore attento se ne occupa lui, poi ha bisogno di un supporto specialistico (versamenti contributi, compilazione busta paga, eccetera), attività che viene esternalizzata a imprese che fanno quello come ocre business.

Seconda -> è il piano che tiene insieme tutte le funzioni che usano la risorsa umana.

Organi di line: dimensione verticale dell’organizzazione quindi rapporti di dipendenza gerarchica e delega di responsabilità (chi dà ordini a chi).

Staff: sono sotto l’organo a cui fungono da supporto e sono serbatoi di competenze che vengono usati a bisogna ma che non hanno alcun potere gerarchico sul resto dell’organizzazione.

Le freccine sono i flussi informativi per cui c’è una verticalità che passa.

È importante l’equità e il suo presidio (quelli del marketing devono essere trattati come quelli del commerciale).

Terza -> le frecce sono bidirezionali cioè la preoccupazione che si presenta è quella delle crescita quindi alla direzione del personale è affidato il compito di far crescere il personale.

Per questo deve ascoltare le informazioni che arrivano dalle varie funzioni (in produzione dicono che devono sviluppare delle competenze, ci organizzate quella roba lì?).

Altra differenza rispetto a prima è il quadratino in ogni funzione che significa il presidio che la direzione del personale ha nell’organizzazione.

Quindi c’è il direttore del personale in fabbrica per la produzione quindi essendo presente nell’organizzazione (sempre maggior attenzione alla crescita e allo sviluppo).

Quarta -> passiamo alla denominazione risorse umane quindi passo logico da risorse generiche a competenze specifiche dei soggetti.

Il termine valorizzazione determina il passaggio da lavoro come costo a elemento che contribuisce al valore che vado a porre sul mercato.

Due novità: HRM nasce in contesto americano e ha come caratteristica la progressiva dispersione della direzione in quanto tale, la direzione del personale non è semplicemente una staff ma tende il più possibile ad uscire con quel frecciotto cioè non si parlano solo ma devono parlarsi e tanto e devono definire insieme le condizioni di fattibilità delle dimensioni strategiche.

Identificano una diversa situazione nelle diverse realtà le 4 soluzioni.

Alcuni esempi: l’idea base è declinata nelle varie realtà in modo personalizzato.

Ansaldo, cartiere Burgo. Tante modalità diverse per dare forma organizzativa alla gestione del personale. La direzione del personale dipende molto dalle persone che ci sono dentro e dalle loro capacità più che in altre funzioni.

Rappresentazione tabellare delle soluzioni possibili.

In sequenza logica

Partiamo da una idea di gestione del personale sbilanciata da un ruolo di tipo amministrativo (l’unica preoccupazione è la dimensione amministrativa che viene presidiata con poco sforzo, poi si va verso ruolo ausiliario (ruolo che interviene a supporto di la produzione segnale esigenza di aumento di organico), poi specialistico – funzionale (specialistico perché si introducono conoscenze via via più curate e mirate per assumere ci serve lo psicologo o l’esperto in sviluppo, funzionale perché diventa una funzione aziendale), poi strategico e servizio strategico che sono accumunati dall’avvicinamento verso dimensione strategica (ruolo strategico e servizio cioè fornisce un servizio completo avendo l’input su strategia da seguire sono in grado di attivare tutti i tasselli necessari per seguire quella strategia), cliente interno significa che riesco a soddisfare i miei clienti esterni solo quando ho a casa delle risorse soddisfatte della propria attività lavorativa, e riesco a soddisfarle se li tratto come dei clienti cioè dandogli delle attenzioni come se fossero dei clienti quindi attuando dei principi del marketing.

Ulrich: occuparsi delle persone nelle organizzazioni è sempre più complesso.

Primo in basso a destra: come si fa ad assumere qualcuno: procedura di assunzione (operativo cioè qualcuno ci ha detto che dobbiamo assumere.

Sinistra – alto: la direzione ha ruolo di business partner è il maggiormente coerente con l’interfaccia strategica.

Destra – basso: difensore dei dipendenti è tutto sbilanciato sul difendere le esigenze dei dipendenti.

È un modello interpretativo cioè fornisce chiave interpretativa dei comportamenti osservati, è un modello prescrittivo dice modalità richiesta in base a necessità prevalenti.

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