La persona al lavoro

Come si va a definire cosa le persone fanno all’interno delle organizzazioni.

Quantitativi: entità numeriche da ottimizzare, Taylor docet, cronometraggio e lavori su campionamento vedo quanto lavoro viene svolto in un’ora e in questo modo identifico qual è la quantità media di personale che devo mettere in front office per quel periodo di tempo (quante persone mettere alle casse per non mettere troppe che costa o poche che fanno incazzare il cliente, si usano scontrini medi previsioni meteo).

Analitici: studiano i singoli aspetti dell’attività da svolgere in modo da combinarli al meglio.

Esempi più significativi sono la stima (chiedo ad una persona di analizzare il lavoro che sta svolgendo per cui mi dice in quanto tempo riesce a fare questo), autocontrollo, combinato col precedente è il valore. Così so quanto lavoro devo svolgere.

Definitori: definiscono cosa c’è da fare e quindi prescrivono le modalità di funzionamento di una data struttura, di una data posizione.

Esempi tipici sono manuali, norme. La descrizione di cosa s’ha da fare permette di standardizzare i comportamenti e le regole.

Le procedure sono fatte per essere non rispettate: le norme dicono che ma poi (sicurezza, non rispettare norma di sicurezza significa mettere a repentaglio la propria pelle).

In questi casi mi chiedo cosa c’è da fare e poi definisco chi lo fa e le relazioni. I metodi sono poi usati in maniera congiunta.

Due aspetti che dobbiamo esplicitare: questi metodi hanno il presupposto che sia possibile prevedere con dettaglio il comportamento delle persone cosa che non può essere tanto applicata.

Inoltre c’è l’idea che più misuro, rilevo tanto più questo genera un aumento dell’efficienza.

Resta però aperta la dimensione dell’efficacia che è la capacità di rispondere in maniere adeguata alle esigenze del mio interlocutore, in quanto non si riesce a raggiungere standard di efficacia soddisfacenti.

Lo scenario

Se ieri l’elemento fondamentale era la divisione del lavoro in quanto ricercava efficienza e dipende da tecnologia (quale è la divisibilità tecniche che ha senso a fronte del fatto che le tecnologie si evolvono quindi cambiano i termini dell’elemento) e mercato (io massimizzo la produttività però devo anche avere un mercato che assorba gli spilli prodotti).

Oggi entrano in gioco due dimensioni: neotaylorista riprende quello taylorista e lo completa perché tiene conto di tutti quei costi indiretti (tempi di apprendimento, se nuova tecnologia tutti fermi impariamo e poi riniziamo a lavorare).

La seconda è l’aspetto motivazionale le persone non sono soddisfatte dall’aver raggiunto la massima efficienza tecnica.

Questa nuova impostazione che deriva dall’approccio oggi si configura nel job design che si occupa di disegnare il modo in cui la persona si raffronta con il lavoro che le è affidato.

Sono metodi che intervengono sull’assetto taylorista del lavoro, si cerca di introdurre correttivi in modo che sia meno pesante per la persona.

Il punto di partenza è questa interpretazione della struttura del lavoro. La catena di montaggio è un catena di azioni ciascuna affidata ad una persona diversa.

Per mediare a questo scenario rigido ed insoddisfacente si introducono questi 4 modi.

  1. Job rotation: a e b si invertono, ci scambiamo di posto così ci annoiamo un po’ di meno.
  2. Job enlargement: allargo la gamma delle operazioni che copro. Copro entrambe le attività.
  3. Job enrichment: faccio a + b ma anche compiti di responsabilità gestionale così arricchisco dal punto di vista qualitativo la mia attività.
  4. Work group: io ho questa struttura di lavoro e anche un gruppo di persone a cui dico fate questo e loro si organizzano. La separazione viene abbattuta, rimetto insieme e affido al gruppo di persone la definizione del chi fa cosa.

Job rotation

Aumenta la varietà del lavoro svolto e allenta la noia, dal punto di vista della persona porta all’acquisizione di nuove competenze in questo senso viene usata come modalità di addestramento, faccio job rotation quando voglio che le persone imparino anche altri mestieri e aiuta le persone a capire meglio il quadro d’insieme dell’azienda.

La movimentazione interna ha questo elemento positivo di arricchire la qualità del lavoro.

Job enlargement

Accresce il job nel senso che vado a modificare la strutturazione del job, non è detto che sviluppa la soddisfazione intrinseca delle persone perché aumenta la richiesta di pressione.

Job enrichment

Nasce come sviluppo della teoria di Herzberg che parla dei fattori igienici e fattori motivanti e dei due assi.

Distingue la possibilità di creare soddisfazione da quella di annullare l’insoddisfazione. Nei job precedenti gli faccio diminuire la insoddisfazione ma non cambio gran ché, invece così sviluppo l’asse che genera soddisfazione che è quello verticale.

Aumenta anche la complessità intrinseca del lavoro perché dà maggior margine di discrezionalità e qualche spazio di autorità.

Work group

Implica definizione di obiettivi assegnati al gruppo e poi il gruppo si muove per realizzarli. Seconda caratteristica: massima discrezionalità di lavoro all’interno però di muoversi all’interno di uno schema definito dall’organizzazione (discrezionalità e non autonomia).

Spesso però il gruppo di lavoro è stato utilizzato come modalità per confondere le carte, dico vediamo se riesco a farlo con 25 teste invece di 30 e gli dico fatelo in 25 teste così non ci sono tempi morti.

Il gruppo è sempre stato interpretato in maniera controversa nel senso che da una parte si dice che dà responsabilità ai lavoratori che così stanno meglio e da un’altra parte la si vede negativamente come una deresponsabilizzazione dell’organizzazione. Si può valutare cosa sia la realtà studiando il singolo contesto.

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