Capitolo 3

L’impresa come sistema cibernetico aperto

La finalità caratteristica dell’impresa è la sopravvivenza e, se possibile, lo sviluppo, in condizioni di redditività soddisfacenti. L’essenza del marketing management consiste nel perseguire queste finalità, attraverso la soddisfazione dei consumatori, considerando che si opera in condizioni di incertezza e di rischio. Definiamo il sistema cibernetico aperto seguendo gli approcci della teoria dei sistemi:

  • L’impresa raccoglie ed elabora informazioni con l’obiettivo di reagire alle modificazioni dell’ambiente.
  • L’impresa acquisisce dall’ambiente sia input effettivi (fattori produttivi) sia input informativi ed emette output effettivi (prodotti) ed informativi.

L’impresa viene considerata come un’organizzazione strutturata in grado di:

  • prefigurarsi e perseguire una meta o finalità generale caratteristica (sopravvivenza o sviluppo)
  • organizzare al suo interno un processo di attività
  • assumere dall’ambiente esterno gli input effettivi e gli input informativi
  • decidere le risposte da dare alle aspettative dell’ambiente
  • valutare la corrispondenza dei propri output alle attese dell’ambiente, nonché l’efficacia delle proprie politiche

Le capacità di cui deve essere dotata:

  • capacità sensorie (informazioni)
  • capacità di comunicazione
  • di memoria (conserva le info)
  • capacità decisorie:
    • livello strategico
    • livello amministrativo
    • livello operativo
  • capacità esecutive (trasformazione input output)
  • capacità di controllo interno ed esterno che:
    • verifica la coerenza tra decisioni prese e svolgimento dei processi
    • verifica l’efficacia degli output nei cfr, delle attese del mercato

La posizione del marketing

Poiché l’impresa è dotata di una propria finalità caratteristica, il suo rapporto con il sistema ambientale non può risolversi in termini esclusivamente adattivi, per i seguenti motivi:

  • persegue propri obiettivi economici, autonomi rispetto a quelli di altri sistemi diversamente finalizzati
  • è un sistema strutturato e specializzato, mentre alcuni sistemi ad essa esterni presentano gradi inferiori di strutturazione e non hanno un carattere specialistico. I sistemi esterni (domanda) esercitano un potere di selezione che è tanto più esteso e vincolante:
    • quanto minori sono i vincoli interni alle imprese nell’uso dei fattori impiegati
    • quanto maggiore è lo stato di competizione attuale o potenziale tra le imprese offerenti
    • quanto maggiore è la dinamica dei fattori esogeni alle imprese (cambiamento scientifico-tecnologico)

Il sistema di marketing, regole:

  • ogni impresa formula le proprie strategie aziendali complessive sulla base di specifiche scelte riguardanti la product idea
  • ogni impresa si avvale di un insieme integrato e sinergico di politiche di mercato, ossia di marketing mix
  • ciascuna delle politiche di mercato comporta anche decisioni amministrative ed operative
  • il marketing mix è lo strumento con cui l’impresa specifica le aspettative degli utilizzatori
  • per orientare le proprie politiche di mercato si avvale di un sistema informativo

Le aree di studio del marketing:

  • area delle decisioni strategiche, supportate da metodologie di analisi, conoscenze ed esperienze di marketing
  • area della formulazione, della gestione e del controllo del marketing mix
  • area della marketing information, suddivisibile in funzione dell’oggetto d’analisi:
    • fattori sottostanti alla formazione delle aspettative
    • variabili esogene generatrici di vincoli esterni
    • comportamenti di acquisto
    • forze concorrenziali
    • efficacia del marketing mix
    • eventuali diseconomie esterne ambientali

Nei diversi settori devono essere utilizzati schemi diversi, ed è un errore, il più classico, quello di cercare di adattare schemi di successo.

Il ruolo della funzione di marketing nel sistema aziendale

La scelta della strategia da adottare per la gestione dei rapporti con l’ambiente è condizionata dalla struttura organizzativa, che è anche lo strumento per l’implementazione della strategia e deve garantire una gestione efficace ed efficiente delle relazioni tra impresa e ambiente. La funzione di marketing è di confine. Le imprese, per gestire i rapporti con l’ambiente, sviluppano al proprio interno processi di specializzazione (differenziazione) ed integrazione, creando apposite unità organizzative preposte a gestire i rapporti con le diverse componenti ambientali.

Le funzioni di confine possono assolvere, congiuntamente o in alternativa, due ruoli:

  • possono collaborare con il top-management mediante attività di analisi e l’assunzione di compiti decisionali delegati. In questo caso l’obiettivo perseguito è di accrescere l’efficienza dinamica dell’impresa (capacità di rapportarsi con l’ambiente)
  • possono svolgere un ruolo di supporto al funzionamento dell’impresa, gestendo in modo efficace ed efficiente le transazioni con l’ambiente

Le principali determinanti della criticità di una funzione di confine sono costituite da:

  • l’incertezza e la complessità dell’ambiente a cui si rapportano
  • la loro capacità di ridurre l’incertezza
  • la criticità per l’impresa dei risultati da esse conseguibili

In un’impresa dove la funzione di marketing svolge un ruolo strategico, i compiti ad essa attribuiti sono i seguenti:

  • raccoglie ed elabora informazioni sull’ambiente generale-sociale e sull’ambiente competitivo
  • raccoglie ed elabora informazioni sull’ambiente interno, interloquendo con altre funzioni aziendali
  • partecipa al processo di formulazione della strategia competitiva
  • elabora strategie commerciali
  • svolge un ruolo di integrazione tra le funzioni
  • predispone e gestisce i programmi operativi della politica commerciale
  • svolge ruolo di controllo sui risultati conseguiti

Secondo l’impostazione di Webster, la funzione di marketing dovrebbe assumere una struttura più articolata e ruoli differenziati a seconda del livello gerarchico:

  • a livello di corporate, dovrebbe assumere anche un ruolo di staff
  • a livello di unità business, dovrebbe contribuire a decidere le attività di marketing
  • a livello operativo, dovrebbe assicurare lo sviluppo di relazioni con i clienti

L’organizzazione delle attività di marketing

Kotler considera un’impresa con una struttura di tipo funzionale, elencando 5 modelli organizzativi, che possono essere adottati a seconda del rilievo attribuito alle vendite o al marketing.

 (struttura a matrice; cfr. org.az.)

In un’impresa con struttura divisionale la funzione di marketing può essere gestita da più unità organizzative, ognuna posta alle dipendenze di un diverso responsabile di divisione. In un’organizzazione a rete, l’attività di marketing può essere svolta da una specifica impresa che svolge un ruolo guida. Nel corso degli anni ’70 la direzione marketing, anche se collocata allo stesso livello delle altre direzioni funzionali, ha spesso svolto un ruolo preminente nell’indirizzare le strategie competitive delle imprese, specie nei settori dei beni di largo consumo. Di conseguenza, a tale funzione è stato assegnato un ruolo di staff di alto grado. Quando le caratteristiche della prestazione non sono più definibili ma dipendono, di volta in volta, dagli effetti delle interazioni con i clienti (spesso nel settore dei beni industriali) la funzione di marketing assume la configurazione di funzione diffusa (assume molteplici posizioni a differenti livelli).

La struttura organizzativa del dipartimento di marketing

Per analizzare la struttura al suo interno, ci riferiamo a grandi imprese produttrici di beni di largo consumo, con una struttura di tipo burocratico e gerarchico. Il numero di unità organizzative e la loro ampiezza dipende:

  • dalle esigenze di specializzazione
  • da una valutazione di compatibilità economica
  • da un’analisi comparata di vantaggi e svantaggi che presenta il ricorso a società specializzate esterne, in termini di assistenza, riservatezza, flessibilità

Quando un’impresa gestisce un numero elevato di attività disomogenee, nasce la necessità dell’introduzione di ulteriori posizioni organizzative, che assicurino una maggiore articolazione dei processi di pianificazione e controllo (manager integratori): Galbraith. A queste figure vengono attribuiti poteri formali ma non gerarchici. La figura più diffusa è quella del product manager (Mintzberg), responsabile dei risultati di un certo gruppo di prodotti. In alcune imprese la responsabilità della gestione dei singoli prodotti è affidata ad un gruppo, anziché a singole persone.

Kotler elenca 3 tipi di gruppi:

  1. gruppo di prodotto verticale, consiste in un responsabile di prodotto, di un vice e di un assistente
  2. gruppo di prodotto triangolare, consiste in un responsabile di prodotto e due assistenti specializzati
  3. gruppo di prodotto orizzontale, formato da un responsabile di prodotto e da un certo numero di specialisti

Altre figure di manager integratori:

  • responsabile di mercato, le cui competenze possono essere definite su base geografica o per gruppo di clienti
  • trade marketing, con competenze di marketing e di vendita
  • category manager, con compiti di gestione del complesso di una categoria di prodotti
  • new product manager, che promuove le innovazioni

Conflitti che possono insorgere tra il servizio di marketing e gli altri servizi di impresa:

Servizi Loro punto di vista Punto di vista del marketing
Ricerca e sviluppo Ricerca di base

Qualità intrinseca

Caratteristiche funzionali

Ricerca applicata

Qualità percepita

Caratteristiche per la vendita

Progettazione Lunghi tempi di progettazione

Pochi modelli

Componenti standard

Brevi tempi di progettazione

Molti modelli

Componenti ad hoc

Acquisti Linee di prodotto limitate

Parti standardizzate

Prezzi dei materiali contenuti

Lotti di acquisto economici

Intervalli di acquisto poco frequenti

Linee di prodotto ampie

Parti non standardizzate

Qualità dei materiali

Evitare le rotture di shock

In base alle esigenze dei clienti

Produzione Programmi predisposti con anticipo

Lunga serie con pochi modelli

Nessuna modifica dei modelli

Ordini standard

Semplicità

Medio controllo di qualità

Anticipo minimo

Brevi serie con molti modelli

Frequenti modifiche

Ordini ad hoc

Caratteristiche estetiche

Elevato controllo di qualità

Finanza Criteri di spesa rigidi

Budget rigidi con intervalli di controllo frequenti

Politica dei prezzi da coprire i costi

Criteri di spesa intuitivi

Budget flessibili per far fronte ai cambiamenti di mercato

…da garantire lo sviluppo di mercato

Contabilità Pagamento standard

Situazioni informative minime

Pagamento flessibile

Situazioni informative frequenti

Credito Piena solvibilità della clientela

Limitato livello di rischio

Rigide condizioni di credito

Rigide procedure di incasso

Garanzie ridotte al minimo

Medio livello di rischio

Facili condizioni di credito

Procedure di incasso elastiche

Un processo può essere definito come un insieme di compiti logicamente collegati per raggiungere uno specifico risultato. Si possono razionalizzare i processi mediante due procedure:

1) cercare modi migliori di fare ciò che si è sempre fatto, senza cambiamenti strutturali (eliminazione dei colli di bottiglia)

2) sviluppo di progetti di re-ingegnerizzazione dei processi aziendali, comporta riprogettare i processi aziendali sulla base di una metodologia rigorosa, al fine di conseguire un miglioramento delle prestazioni

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