La strategie e l’impostazione del problema, gli obiettivi della strategia a livello ASA e corporate

Iniziamo a parlare di strategie partendo dall’antico manuale dell’arte della guerra di Sun Tzu, che analizza 5 punti:

1) Dao: l’esigenza della coesione di tutti i soggetti che fanno parte dell’impresa

2) Cielo: l’influenza che sull’impresa ha l’ambiente esterno inteso come ambiente socio-economico

3) Terra: rapporto dell’impresa con altre componenti ambientali (tecnologia e leggi)

4) Comando: l’importanza delle qualità umane e personali del management

5) Regola: ha duplice valenza: importanza dell’organizzazione e razionalizzazione delle funzioni di approvvigionamento e logistica

La strategia deve vedere in modo unitario 3 diversi momenti:

1) obiettivi dell’impresa

2) sistema interno

3) ambiente esterno con condizionamenti

L’impostazione del problema, gli obiettivi della strategia a livello ASA e corporate

Nel tempo si sono succedute diverse teorie sulle strategie:

1) approccio razionalistico: Simon

2) anni ’60: pianificazione strategica di Ansoff

3) anni ’70-’80: vantaggio competitivo di Porter

4) anni ’90: soddisfazione del cliente e competenze chiavi

Obiettivi finali della strategia:

1) la sopravvivenza (obiettivo minimale)

2) la crescita

3) il conseguimento di una redditività del capitale investito

4) la creazione di valore per l’azionista risparmiatore

Obiettivi intermedi:

  • quota di mercato
  • incremento di fatturato
  • fedeltà del cliente

Tali obiettivi devono essere idonei a generare le condizioni per:

  • soddisfare le esigenze di remunerazione del capitale di terzi
  • creare valore per gli azionisti
  • rispondere alle aspettative degli stakeholders

L’oggetto delle strategie può situarsi ad un duplice livello:

  • ASA (o SBA o strategic business area)
  • Corporate (top manager)

Il concetto di SBA è stato identificato da Abell che la definisce attraverso 3 dimensioni:

1) funzione d’uso del prodotto

2) i gruppi di clienti (segmenti strategici)

3) le tecnologia

Le ASA devono raggiungere dimensioni economiche sufficienti per poter essere considerate autonomi centri di profitto.

Ad una o più di esse corrisponde una SBU (strategic business unit). Le imprese si articolano in una pluralità di ASA, il lavoro di ogni singola ASA deve trovare un’opportuna integrazione in valutazioni di tipo globale riferite al complessivo portafoglio dell’impresa.

1)       L’approccio razionalistico

Trae origine dall’esigenza di fondare il processo decisionale su basi scientifiche. Questo approccio fa capo alla teoria della decisione razionale formulata da Simon. Ogni problema decisionale può essere diviso in 4 passaggi:

1) prendere una decisione

2) formulazione di diverse strategie alternative

3) valutazione delle alternative formulate

4) attuazione di una o più alternative

Il rischio è quello di un eccessivo irrigidimento delle attività e dei processi che portano alla deliberazione e attuazione delle strategie. Inoltre, può accadere che il modello sia troppo semplice o troppo complesso. Questi problemi vengono affrontati mediante:

  • valorizzazione della creatività della struttura a tutti i livelli
  • decentramento decisionale e informalità
  • previsione dei tempi di reazione rapidi con l’adeguamento della strategia

2)       Pianificazione strategica

È stata proposta da Ansoff nel 1965. Il contesto di riferimento è la corporation americana, cioè un’organizzazione estremamente articolata sul territorio e che opera su diverse aree di business diverse. Emblematico è il caso della general electric, cresciuta rapidamente attraverso una serie di operazioni di acquisizione di imprese di medie dimensioni con ottime prospettive di sviluppo in business assolutamente disparati. Il punto di forza è la possibilità di sfruttare le economie di scala e di ampiezza. L’organizzazione è basata su lunghe catene di montaggio (approccio tayloristico). Dal punto di vista strategico le imprese sono orientate al marketing.

Caratteristiche dell’ambiente:

  • grande complessità
  • sostanziale stabilità e prevedibilità dell’evoluzione dell’ambiente esterno sulla base dei trends storici

La complessità da gestire in un quadro di stabilità è il presupposto base della pianificazione strategica. Il top management si avvale di robuste strutture di pianificazione accentrate. Alla pianificazione è affiancato un robusto sistema di controllo di gestione, basato su costi standard. I fattori chiave sono la scelta degli obiettivi di mercato a livello di business e il bilanciamento del portafoglio a livello corporate, secondo il criterio di rendimento/rischio.

Ansoff propone un metodo di ricerca interattiva:

  • stabilire gli obiettivi
  • ricercare il divario tra posizione attuale dell’impresa e obiettivi
  • proporre una o più linee di azione
  • valutarle con riferimento alla loro capacità di ridurre il divario

Gli obiettivi aziendali possiedono 3 caratteristiche:

  • non esiste soltanto un obiettivo generale
  • esistono obiettivi di crescita da attuare attraverso l’espansione dell’attività e/o attraverso la diversificazione
  • tra gli obiettivi non possono essere arbitrariamente stabilite delle priorità

Dopo la formulazione degli obiettivi si procede alla definizione delle strategie attraverso una preliminare valutazione interna che analizza il divario tra la situazione attuale e le aspirazioni.

La valutazione esterna determina le possibilità esterne di diversificazione. I criteri in base ai quali le varie alternative vengono considerate sono:

  • economico
  • costo d’entrata
  • potenziale sinergico

A questo punto, segue la selezione delle componenti della strategia, che contribuiscono a mettere a fuoco le alternative aziendali più promettenti per il soddisfacimento degli obiettivi:

  • il vettore dello sviluppo (costituito da prodotto e mercato) indica la direzione verso la quale l’impresa si muove rispetto all’attuale posizione
  • il vantaggio concorrenziale
  • la componente sinergica

A questa decisione strategica fa quindi seguito quella se “produrre o acquistare” gli input necessari per attuare le nuove combinazioni di prodotto-mercato. L’ultimo passaggio è l’elaborazione in dettaglio dei piani funzionali all’attuazione delle scelte strategiche, articolato in una strategia amministrativa ed in una finanziaria.

Nel 1980 Lorange individua 3 approcci successivi alla pianificazione strategica:

1) la pianificazione dei vincoli, relativa all’esigenza di elaborare previsioni di tipo finanziario in relazione alla creazione ed all’assorbimento di fondi da parte delle varie unità.

2) la pianificazione delle aree di affari: analisi dei rapporti prodotto-mercato in ogni area, ai fini della gestione dei fattori competitivi.

3) la pianificazione di portafoglio connessa alle esigenze di equilibrio dei rischi del portafoglio.

Nel 1981 in Italia Eminente, pur partendo dagli stessi concetti base propone uno schema che guadagna in flessibilità ciò che perde in analiticità.

La strategia corrisponde all’insieme delle decisioni atte a consentire all’impresa di evolvere da una situazione data ad una diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro. Il rapporto tra impresa e ambiente è collocato all’inizio e alla fine dello schema.

Fattori ambientali: tendenze demografiche, condizioni economiche, sindacali, politiche, tecniche, creditizie.

La struttura deriva dagli elementi:

1)       grado di concentrazione

2)       differenziazione dei prodotti

3)       barriere all’entrata

4)       rapporto costi fissi/variabili

L’analisi delle componenti interne del sistema impresa definisce i punti di forza e debolezza (modello SWOT: strenght, weakness, opportunities, threatness; ricorda da marketing). Su queste basi, vengono formulate le alternative strategiche da prendere in esame ai fini della decisione finale:

  • strategia passiva: invarianza rispetto alla precedente
  • riduttiva: ridimensionamento
  • specializzazione o differenziazione: scelta di concentrare la futura attività in un particolare settore
  • segmentazione del mercato:
    • indifferenziazione rispetto al mercato
    • differenziata per più mercati
    • concentrata su un solo segmento
  • diversificazione: sviluppo simultaneo di prodotti e nuovi mercati
  • internazionale

Tutto questo processo strategico è integrato nella pianificazione formale con i seguenti obiettivi:

  • prevenire dispersione di informazioni
  • limitare in tempi ragionevoli un processo complesso
  • comunicazione e discussione ai vari livelli aziendali dei contenuti
  • controllare lo stato di avanzamento del programma

Per quanto riguarda gli aspetti attuativi viene articolata in:

  • piani di sviluppo di ampia portata (obiettivi fondamentali)
  • programmi settoriali e operativi (maggiore dettaglio)

I piani operativi vengono articolati sulla base di dati storici e input dal basso, viene valutato il planning gap (differenza da colmare in termini di performance per raggiungere gli obiettivi). Questo processo viene articolato tra una serie di passaggi top-down e bottom-up.

Critiche alla pianificazione strategica

  • Soffocamento dell’autonomia e creatività dei soggetti collocati ai livelli intermedi
  • Difficoltà di comunicazione tra centro e periferia dell’impresa
  • Tendenza a considerare il quadro degli input informativi come un dato, con l’effetto di ridurre la propensione alla raccolta di nuove informazioni
  • Ruolo eccessivo degli uffici pianificazione collocati a livello corporate (rischio di isolare il top management)

Il più ostinato dei critici della pianificazione strategica è Mintzberg, poiché considera l’impresa una realtà fatta di uomini dotati di volontà e creatività, anche se non sempre facilmente conciliabili tra loro. Egli sostiene, inoltre, la valorizzazione della creatività manageriale e della autonoma capacità della struttura di reagire ed adattarsi in tempi rapidi alle mutazioni ambientali, anche contro la rigidità delle prescrizioni del piano e le eventuali rotture delle regole e le eccezioni all’applicazione di criteri razionali nel governo del sistema impresa non sono da vedere in negativo. Egli condivide la possibilità di definire la strategia attraverso un modello di pianificazione razionalistico, ma solo a condizione di riconoscere che il reale processo di formazione (decisione + attuazione) nasce sempre dal combinarsi di una strategia deliberata (processo razionale di definizione degli obiettivi strategici dal vertice dell’impresa) e di una emergente (spinta all’adattamento della strategia deliberata). Per Mintzberg, affinché il processo di formazione della strategia possa svolgersi in modo efficace, è necessario che nessuno dei due approcci prevalga sull’altro.

Restano aperti 3 problemi rilevanti:

1) definire bene il punto di partenza: se esso sia costituito dalla decisione razionale risultante dall’applicazione di un modello oppure dalla visione creativa dei manager, solo successivamente verificata e sistematizzata in modo analitico.

2) definire bene i processi di elaborazione e attuazione della strategia (feedback centro-periferia)

3) istituire un’appropriata procedura di controllo a livello strategico

Management strategico

Ansoff rispondendo alle critiche di Mintzberg ha sostituito l’approccio della pianificazione strategica con quello nuovo del management strategico. I problemi di rigidità e burocratizzazione possono essere risolti:

  • togliendo peso all’ufficio pianificazione aumentando il coinvolgimento del top management
  • decentrando la pianificazione a livello ASA per responsabilizzare le strutture di business
  • utilizzare mix di tecniche di simulazione strategica per definire gli scenari alternativi
  • prestare maggiore attenzione alle performance richieste dalle singole unità

Mintzberg si dichiara insoddisfatto e mette in evidenza i pitfalls and fallacies ovvero tranelli (sono tesi dalla struttura dell’impresa che oppone resistenza alla pianificazione) e inganni (attendibilità delle previsioni, possibilità di sostituire calcoli alla capacità manageriale).

3) La rivoluzione di Porter

L’opera porteriana nasce negli anni ’80, caratterizzati da un elevato grado di turbolenza ambientale. La base di partenza è che la strategia competitiva deve collegare l’impresa con il proprio ambiente di riferimento, attraverso lo sfruttamento dei fattori che determinano la redditività aziendale:

  • l’attrattività dei settori industriali
  • capacità dell’impresa di procurarsi un vantaggio competitivo

 

Analisi strategica e forze competitive

La base fondamentale per la formulazione di una strategia è l’analisi della struttura del settore: la conoscenza delle forze competitive chiarisce gli eventuali punti di forza e di debolezza dell’impresa, fa emergere le minacce e le opportunità ambientali, evidenzia i potenziali percorsi di sviluppo aziendali (modello SWOT).

La concorrenza allargata comprende la rete di relazioni d’affari che l’impresa intrattiene con un insieme di soggetti quali (le 5 forze competitive di Porter, ricorda da marketing):

  • concorrenti diretti
  • clienti
  • fornitori
  • prodotti sostitutivi
  • potenziali nuovi entranti

Il secondo passo consiste nell’analisi dei concorrenti allo scopo di:

  • prevedere le loro strategie future
  • le loro probabili reazioni in risposta alla strategia ed alle azioni competitive dell’impresa
  • stabilire come il loro comportamento possa essere sfruttato a proprio favore

Il vantaggio competitivo

Il secondo aspetto della strategia competitiva è la posizione relativa di un’azienda all’interno del settore di appartenenza. La posizione in cui l’impresa si colloca determina la sua redditività. Se l’impresa riesce a conseguire un profitto maggiore rispetto ai concorrenti, ciò avviene in forza di un vantaggio competitivo posseduto. Esso nasce fondamentalmente dal valore che un’azienda è in grado di creare per i propri acquirenti. Lo strumento per diagnosticare il vantaggio competitivo è la catena del valore, che visualizza il valore totale e comprende 2 elementi:

1) le attività generatrici del valore: blocchi costitutivi con i quali l’impresa crea un prodotto valido per i suoi compratori

2) il margine: differenza tra valore totale e costo complessivo

Fonti di vantaggio competitivo:

  • leadership di costo
  • vantaggio di differenziazione

In funzione di queste 2 possibili fonti e dell’ampiezza dell’ambito concorrenziale, Porter definisce le 3 strategie di base:

1) leadership di costo: strategia centrata sui costi, diventare il produttore a più basso costo nel settore

2) differenziazione: offrire ai propri clienti qualcosa che rappresenti per gli stessi un maggior valore al di là della semplice offerta di un prezzo basso, dipende dalla capacità dell’impresa di sviluppare le determinanti di unicità. L’impresa che adotta questa strategia avrà la possibilità di ottenere dai propri clienti un prezzo più elevato (premium price, ricorda da microeconomia).

3) focalizzazione: corrisponde all’esigenza di concentrare l’attenzione sui segmenti di domanda più promettenti senza disperdere risorse.

Il vantaggio competitivo nei diversi contesti settoriali

Settori frammentati: sono caratterizzati da una bassa concentrazione dell’offerta e dall’assenza di un leader. Vi sono molte imprese di piccole e medie dimensioni ciascuna delle quali detiene una quota di mercato non significativa e non è quindi in grado di determinare la dinamica competitiva. Fattori di successo:

  • vantaggio di costo
  • sviluppo delle risorse umane
  • riposizionamento verso altri segmenti più attrattivi
  • personalizzazione del prodotto

Settori emergenti: sono caratterizzati da rapidi cicli di innovazione del prodotto, instabilità della domanda e barriere all’entrata non elevate. I fattori del vantaggio competitivo saranno:

  • rapidità di sviluppo di un nuovo prodotto
  • armonizzazione tra ricerca e sviluppo e marketing
  • soddisfazione del cliente

Settori maturi: sono caratterizzati dalla presenza di 2 fattori: l’accumulazione e la diffusione della conoscenza e il rallentamento dello sviluppo del settore.

I fattori chiave sono:

  • soddisfazione del cliente relativa al rapporto qualità/prezzo
  • quota di mercato
  • dimensione ed età degli impianti
  • potere contrattuale

Il perseguimento della differenziazione si rivela difficile ma non impossibile. La strada da percorrere è quella del servizio post-vendita o della flessibilità o dell’immagine.

Settori in declino: tendenziale diminuzione delle vendite. Comportamenti strategici (vedi appunti di marketing):

1) strategia di quota: viene realizzata dall’impresa che mira ad assumere una posizione di leader durante le fasi finali del ciclo di vita del settore

2) strategia di nicchia: ricerca il vantaggio competitivo all’interno di nicchie nelle quali la domanda è ancora relativamente sensibile

3) strategia di mietitura: l’impresa cerca di massimizzare il flusso di cassa, evitando, per quanto possibile di effettuare nuovi investimenti

4) disinvestire subito

Settori globali: sono caratterizzati da una dinamica concorrenziale in una specifica area nazionale connessa ad altri paesi. Il conseguimento del vantaggio competitivo è basato su costi o su differenziazione.

Nel caso di un’impresa orientata al perseguimento della leadership di costo deve offrire:

  • soddisfazione del cliente rispetto al prezzo del prodotto
  • elevata quota di mercato a livello mondiale
  • dimensioni di scala degli impianti
  • efficienza dell’apparato logistico
  • potere contrattuale nei confronti dei fornitori e scelta di fornitori a basso costo

Nel caso si persegua la differenziazione:

  • soddisfazione del cliente
  • immagine di marca
  • stretta cooperazione tra le unità di business

4) I temi che si diffondono negli anni ’90

  • soddisfazione del cliente: il requisito fondamentale diviene la capacità di scoprire e fornire ciò che i clienti vogliono, anticipando la mossa dei concorrenti per rimanere sempre un passo più avanti rispetto a loro. Per analizzare la soddisfazione del cliente si fa riferimento al pensiero di Abell, che sostiene che se i clienti sono serviti con eccellenza il vantaggio competitivo viene da sé. Un cliente soddisfatto è essenziale ai fini del vantaggio competitivo duraturo, in quanto:
    • è fedele
    • accetta di pagare un premium price
    • costituisce una barriera all’entrata dei concorrenti
    • svolge un’azione promozionale attraverso il passa-parola
    • costituisce una difesa contro il declino
    • necessita di minori costi di gestione rispetto a clienti nuovi e sconosciuti

Abell schematizza le diverse componenti della soddisfazione del cliente come un iceberg, di cui sono immediatamente visibili le caratteristiche fisiche del prodotto, mentre restano celate quelle intangibili. Dal punto di vista dello sviluppo del prodotto fisico, le prospettive sono 2:

1) migliorare il prodotto esistente attraverso un più elevato standard qualitativo

2) considerare come base della propria strategia la funzione o le funzioni che il prodotto ha per il cliente e i particolari vantaggi richiesti. Per il miglioramento si possono seguire due direzioni:

  1. sistemi migliori per svolgere le funzioni esistenti
  2. nuova definizione delle funzioni svolte dal prodotto

Le dimensioni della soddisfazione del cliente non legate al prodotto possono essere costituite da:

  1. esigenze di informazione e rassicurazione
  2. comodità di acquisto e impiego
  3. servizio
  4. consegna
  5. scelta (gamma ampia)
  6. contesto (interfaccia)
  7. continuità del rapporto acquirente/venditore
  8. esigenze relative all’aspetto finanziario
  9. esigenze relative al budget e al valore
  • risorse competitive distintive: intese come fattore primario verso il quale l’impresa deve orientarsi per la conquista del vantaggio competitivo. Riprendendo Grant, le risorse e le competenze aziendali possono essere considerate il fondamento della strategia di lungo periodo per due motivi:
    • la strategia deve aver inizio da una dichiarazione dell’identità e degli scopi dell’impresa, nella forma di un’enunciazione della mission (campo di attività aziendale).
    • la capacità di realizzare un vantaggio competitivo di lungo periodo dipende dalle risorse e dalle competenze possedute e dalla capacità di svilupparle, affinché possano essere strumentali da affrontare in futuro.

Hamel e Prahaland sviluppano il concetto di core competences quale fondamento dell’impresa diversificata che vuole competere con successo un un’ottica globale in modo duraturo. 3 fattori per individuare le core competences:

1) fornisce l’accesso ad un’ampia varietà di mercati

2) crea valore per il consumatore finale

3) è difficilmente imitabile da parte dei concorrenti

Acquisizione delle competences:

    • interne
    • esterne, mediante rapporti di collaborazione e alleanze

L’esempio riportato da tali autori, è quello delle imprese giapponesi che hanno assorbito molte cognizioni di base attraverso rapporti con i partners occidentali, i quali non si erano preoccupati di proteggere le proprie competenze chiave.

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