Analisi e pianificazione finanziaria

Il punto di vista di questo capitolo è il lungo periodo. L’orizzonte di pianificazione delle imprese è 5-10 anni. Gli stakeholders si basano sui bilanci per ottenere le informazioni. I contabili, però, hanno ancora una certa libertà di azione. Nei paesi anglosassoni, le regole sono disegnate pensando agli azionisti, mentre in Italia e Germania ai creditori: le leggi tedesche legano gli utili ai loro stakeholders in modo prudente, considerando la stabilità finanziaria.

Un’altra differenza è il modo in cui le imposte sono mostrate nel CE: nei paesi anglosassoni, il metodo di ammortamento usato per calcolare gli utili può essere diverso da quello usato nelle dichiarazioni dei redditi.

Le attività che sono più facilmente convertibili in denaro sono dette attività correnti. Lo SP non considera i brevetti, i marchi, la reputazione e le competenze dei manager. La differenza tra le attività correnti e le passività correnti è chiamata CCN. Esso misura il grado di liquidità di un’impresa: se l’impresa sarà in grado di disporre della liquidità necessaria per estinguere i suoi debiti in tempo.


EBIT = reddito operativo
Vendite – costi – ammortamenti
Totale impieghi Investimenti in CCN + investimenti in capitale fisso + dividendi pagati agli azionisti
Totale fonti di fondi Flussi di cassa operativi + nuove emissioni di debiti a lungo termine + nuove emissioni di azioni
Rapporto di indebitamento             Debiti a lungo/breve termine / (Debiti a lungo/breve termine + capitale netto)
Copertura degli interessi (Reddito operativo + ammortamenti) / interessi
Quoziente di liquidità corrente   Attività correnti / Passività correnti
Quoziente di liquidità differita (Cassa + Attività finanziarie a breve + crediti verso clienti) / Passività correnti
Quoziente di liquidità immediata È uguale alla formule del quoziente a liquidità differita togliendo i crediti
Rotazione della attività totali           Vendite / Attività medie totali
Durata delle scorte            Scorte medie / (Costo dei beni venduti /365)
Periodo di incasso medio            Crediti medi / Vendite giornaliere medie
Redditività delle vendite (ROS: return on sales) (Reddito operativo – imposte) / Vendite
ROI (return on investment)ROA  (return on assets) [(Reddito operativo – imposte) = tasso di rendimento medio contabile ] / Attività medie totali
ROE (return on equity)        Reddito netto / Capitale netto medio
Rapporto di distribuzione degli utili (payout ratio) Dividendi / Utili
Rapporto Prezzo/Utili (P/U) Prezzo dell’azione / Utili per azione
Tasso di dividendo        Dividendo per azione / Prezzo di mercato dell’azione
Rapporto tra valore di mercato e valore contabile        Prezzo dell’azione / Valore contabile dell’azione
Il sistema DuPont ROI = (reddito operativo – imposte) / attività = vendita / attività x (reddito operativo – imposte) / vendita
Alcuni rapporti di redditività e di efficienza possono essere unitamente collegati tra loro. Per esempio, il sistema DuPont lega il ROI con al rotazione delle attività e delle vendite. Spesso le aziende tentano di incrementar i margini di profitti mediante una maggiore integrazione verticale, per esempio, acquistando un’azienda loro fornitrice o uno dei loro rivenditori. È probabile che ogni aumento del margine di profitto venga vanificato da un declino del rapporto tra vendite e attività.Il sistema DuPont divide anche il ROE nel seguente modo:
ROE = (EBIT – imposte – interessi) / Capitale netto = (attività / capitale netto) x (vendite / attività) x (EBIT – imposte) / vendite) x (EBIT – imposte – interessi) / EBIT – imposte
Quando il rapporto fra il rapporto di leva e il grado di erosione del reddito operativo è >1, il debito fa aumentare il ROE.
Fabbisogno finanziario esterno Flusso di cassa – investimenti in capitale circolante – investimenti in capitale fisso – dividendi
Tasso di crescita interno Utili non distribuiti / attività = utili non distribuiti / reddito netto x reddito netto / capitale netto x capitale netto /attività= rapporto di interazione degli utili x redditività del capitale netto x (capitale netto / attività)
Tasso di crescita sostenibile Rapporto di ritenzione degli utili x redditività del capitale netto

Pianificazione finanziaria

Il piano finanziario inizia indicando gli obiettivi di vendita. Piani di sviluppo:

  • aggressivo: richiede considerevoli investimenti per i nuovi prodotti
  • normale: cresce con il mercato
  • ritiro graduale dal mercato

 

Le trappole nella progettazione del modello

In realtà, non tutte le variabili sono proporzionali alle vendite. Componenti importanti del capitale circolante quali le scorte e la liquidità aumentano in genere meno rapidamente del fatturato. L’aumento della produzione può non comportare, almeno all’inizio, un incremento di tutte le attività fisse. Gli impianti e i macchinari possono essere impiegati non al 100%.

Non c’è finanza nei modelli finanziari aziendali

Perchè sosteniamo ciò? Buona parte di questi modelli incorpora una visione contabile del mondo perché hanno come scopo la redazione di bilanci preventivi. Non enfatizzano gli strumenti tipici dell’analisi finanziaria: flusso di cassa incrementali, valori attuali, rischio del mercato.

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