L’azienda come sistema cooperativo

Il fattore umano in azienda

L’ipotesi da cui si parte è che esista, soprattutto nelle grandi imprese, una potenziale dissociazione tra bisogni individuali di retribuzione e carriera e bisogni organizzativi, una dissociazione da ricomporre perché il sistema possa essere durevolmente efficace ed efficiente. Il fattore umano può essere studiato secondo tre orientamenti:

  • Orientamento psico – dinamico, considera i processi di elaborazione mentale
  • Orientamento strutturale – comportamentistico, le determinanti degli stati mentali
  • Orientamento normativo, si occupano dei cambiamenti nei comportamenti umani

L’azienda deve essere considerata come un sistema cooperativo, tale teoria pone le basi del management e della leadership. Barnard dà un contributo per l’ideale costruzione dell’impresa come un sistema governato dalla cooperazione, sostenendo la concezione di organizzazione come un gruppo di persone le cui attività sono in tutto o in parte collegate. Elemento fondamentale delle organizzazioni sono il complesso delle interazioni che le uniscono. Barnard sottolinea l’importanza di soddisfare il bisogno di coerenza e continuità e assume le organizzazioni come naturalmente basate sulla collaborazione, ma prevedendo lo sviluppo di interazioni prive di fini comuni riguardanti le varie personalità (implicazione realistica), infine ha definito funzioni del dirigente quelle di controllo dei meccanismi responsabili dell’integrazione. 

Attività direttive e adattamento organizzativo

Barnad sostiene che le attività direttive formano il sottosistema nervoso, ovvero il tessuto necessario a mantenere l’organizzazione in funzione. Le funzioni di direzione sono:

  • Impersonali,  elevato contenuto tecnico
  • Personali, Leadership cioè la capacità di catalizzare tutte le forze in vista della cooperazione per un fine comune, ed è altresì capacità di “creare fede” attorno a tale fine. L’elemento morale è molto importante, la moralità del leader sta nel non confondere i fini personali con quelli aziendali mantenendo coeso e solidale l’ambiente decisionale.

La creatività è, secondo Barnad, funzione della moralità e costituisce l’essenza della leadership. Selznick si è occupato dei meccanismi attraverso cui i sistemi si orientano all’esterno nell’ambiente economico e sociale, e definisce il sistema d’impresa attraverso una “matrice istituzionale” caratterizzata dalla co – presenza di elementi tecnici (economici) ed elementi adattativi (organici). La struttura organizzativa non si definisce con immutabili principi, il suo assetto è la risultante delle influenze reciproche degli aspetti formali e informali dell’organizzazione, basandolo sulle tensioni che possono sollevarli tra i vari partecipanti e le varie unità. Possibili tensioni in aziende di produzione:

  • Mancanza di impegno comune, da parte dei collaboratori dell’imprenditore, alla realizzazione del fine generale d’impresa
  • Tensioni specifiche all’interno del gruppo dirigente

Esterni. Probabilità che si verifichino processi di adattamento all’ambiente non desiderati (errori di valutazione), con successive conseguenze non volute. Selznick invoca una più forte presenza della cultura nella trasformazione delle aziende complesse, egli sottolinea le resistenze, e non solo le tendenze delle organizzazioni a cambiare o a rinnovarsi. La resistenza al cambiamento in alcuni casi (rifiuto delle tecnologie), possono portare alla crisi e all’estinzione dell’impresa. 

Equilibrio organizzativo tra formale e informale. Diversamente da Taylor, che è affascinato dalle novità tra uomo e macchina, altri studiosi (inizio XX secolo), individuano i limiti della neonata scienza dell’organizzazione del lavoro, concentrando la propria attenzione sui problemi dell’integrazione sociale e dell’umanizzazione. Gli studi delle human relations, individuano un disordine morale nella crescita dell’impresa capitalistica, attribuendo tale patologia all’assenza di significato delle mansioni individuali e alla frantumazione delle relazioni sociali in fabbrica. L’opera di Roethlisberger & Dickson, “Management and the Worker, rappresenta un vero e proprio asse per la nuova cultura organizzativa dell’epoca. Essa descrive come in azienda le relazioni interpersonali siano intese, ma spesso non allineate rispetto a quelle programmate per massimizzare la produttività del lavoro (causa pause, conflitti, perfino giochi). Il gruppo informale contiene in sé enormi potenzialità produttivistiche, infatti da una parte può moltiplicare le energie umane, dall’altra parte essere uno strumento di influenza e controllo. Decisiva, a tale scopo, è la presenza del leader. Il problema è quello della massimizzazione della produttività aziendale, è risolto assegnando un ruolo critico alla funzione manageriale, che deve saper dar spazio agli spontaneismi e ricoprirli in vista del raggiungimento del fine aziendale. I cultori delle human relations, sono consapevoli della logica del costo e dell’efficienza, ma sostengono che la logica dei sentimenti crea effetti potenzialmente destabilizzanti dell’equilibrio aziendale e obbliga chi governa l’impresa ad attivare il proprio bagaglio ideologico ai fini di integrazione. L’ottenimento e il mantenimento nel tempo dell’equilibrio richiedono interventi secondo ben determinati stili di direzione. 

Homans e le interazioni nei piccoli gruppi

La ricerca di Roethlisberger & Dickson costituisce una sorta di scenario teorico, di interesse per il comportamento umano nelle funzioni di lavoro. Altri si soffermano sulle relazioni di tipo personale (face-to-face relations) nell’ambito di piccoli gruppi. L’obbiettivo è quello di comprendere come gli individui in comunità si autogovernino o possano essere orientati verso un preciso risultato. L’attenzione di altri si rivolge, invece, al concetto di ruolo occupazionale (esprime la situazione che si crea tra mansioni lavorative, tecnologia utilizzata e struttura organizzativa), di qui la presentazione dell’impresa come un sistema cooperativo di natura socio-tecnica. Homans nota come esiste una spontanea tendenza dei partecipanti a riunirsi in gruppi informali e individua tre elementi che definiscono la struttura e i processi nei gruppi umani:

  • Attività, operazioni svolte da ciascun membro all’interno del gruppo
  • Interazioni, relazioni reciproche tra membri del gruppo
  • Sentimenti, la sfera psicologica degli individui

L’elemento chiave a fini interpretativi è l’interazione. Secondo Homans ogni gruppo opera in un ambiente. Se il gruppo ha confine nel reparto, la fabbrica è il suo ambiente. Egli si sofferma sui dinamismi tra gruppi e tra organizzazioni. Per essere funzionale al contesto il gruppo deve avere adeguati stimoli e motivazioni (sentimenti), disporre di convincenti occupazioni di lavoro (attività) e poter comunicare tra loro in modo ordinato (interazioni strutturate). Egli sostiene, inoltre, che ogni gruppo tende ad autodefinirsi e autoregolarsi, pur sostenendo che la vita sociale non è sempre utilitaristica (reciproco gradimento o avversione). Tuttavia i rapporti del gruppo tendono ad assestarsi a prescindere dalle regole formali – osserva Homans – perché quanto più frequentemente le persone interagiscono l’una con l’altra, tanto più simili tendono a diventare in qualche aspetto, sia per quanto riguarda le loro attività sia per i loro sentimenti. Il comportamento di ogni gruppo è la risultante di due tipi di forze: le pressioni dell’ambiente (sistema esterno), e lo sviluppo endogeno del gruppo (sistema interno). Per sviluppare un efficace controllo sul comportamento dei lavoratori e per sviluppare il senso di appartenenza all’organizzazione è necessario sviluppare delle comunicazioni ascendenti, cioè il flusso delle informazioni dal basso verso l’alto (bottom-up) che comporti la partecipazione (soluzione proposta da Zaleznik, Christensen, Roethlisberger). 

La leadership e la valorizzazione delle risorse umane

Applicazioni dal metodo homansiano:

  • Tannenbaum, vede che i gruppi possono essere agenzie ora di rafforzamento dei legami (in vista di innalzamento di produttività) ora punto d’incontro di forze avverse al raggiungimento degli obbiettivi fondamentali del sistema nel suo complesso.
  • Geogopoulos, Mahoney, Jones, evidenziano che il rendimento del lavoro dipende dal comportamento umano e funzione delle concrete situazioni operative in cui si trova lo stesso prestatore di lavoro.
  • Boulding, insiste sull’importanza del clima organizzativo e della fiducia, che rafforza il rapporto tra superiore e subordinato.

Avanzamenti rispetto all’approccio homansiano vengono elaborati da Likert; egli sostiene che il fattore umano deve essere considerato una risorsa da valorizzare, ma l’organizzazione scientifica e il modello strutturale gerarchico non sono in grado di incentivare la produttività, di qui la proposta di elevare il grado di coinvolgimento e la partecipazione dei subordinati gerarchici delle decisioni che più direttamente li riguardano. L’equilibrio del sistema aziendale si fonderebbe su reciproche relazioni di sostegno: quelle tra manager e proprietari e quelle tra lavoratori di base e dirigenti. Likert aggiunge che ogni attività organizzativa si aspetta di avere un capo in grado di esercitare una influenza verso l’alto della gerarchia. La collaborazione all’interno delle unità organizzative è tanto più efficace, quanto più ciascun capo o leader dimostra di poter influire sulle decisioni dei gerarchici superiori. In conclusione le reciproche relazioni di sostegno ruotano attorno ai manager intermedi con funzioni di perno. McGregor pone enfasi sulla valorizzazione di tutte le risorse umane ed imputa i risultati eventualmente negativi all’incapacità dei capi di scoprire ed esaltare le potenzialità creative dei subordinati. Elabora la teoria della Y(opposta alla classica della X) secondo cui i limiti della collaborazione del lavoratore nell’ambiente organizzativo non sono della natura umana, bensì della direzione aziendale di scoprire come rendere operativo il potenziale di cui dispone. Occorre pertanto l’integrazione dei fini personali in quelli aziendali. 

Sviluppo tecnologico e organizzazione del lavoro

Negli anni ’60 le innovazioni tecnologiche modificano le relazioni umane all’interno dei gruppi di lavoro e successivamente anche quelle informatiche, emerge un nuovo scientismo, diverso da quello tayloristico, che invita alla cooperazione in azienda tra portatori di interessi diversi e l’abbandono dell’idea della one best way. In Gran Bretagna Brown enuncia il principio secondo il quale l’organizzazione ottimale deve derivare da un’analisi concreta del lavoro da fare e delle tecniche e risorse disponibili. Secondo Walzer e Guest ogni lavoratore trae dalla sua applicazione al lavoro una precisa aspirazione: quella dell’arricchimento del proprio sistema di personalità e della professionalità, perciò bisogna fare leva su tale aspettativa-aspirazione, per tradurre la partecipazione al sistema d’impresa in azione fortemente produttivistica (meritocrazia). Allo scopo di elevare soddisfazione e produttività, gli autori ricordano la necessità di ampliare la varietà delle operazioni svolte (rotazione e ampliamento dei compiti). La tecnologia influenza sia le performance individuali, sia i risultati economici aziendali, la risposta dei lavoratori è tanto più positiva, quanto più elevati sono gli attributi di varietà, autonomia, responsabilità, conoscenza e capacità richieste, nonché quanto più numerose sono le opportunità di interazione con altri soggetti. Herzberg dichiara che per contrastare l’estraneazione o l’indifferenza rispetto ai compiti assegnati, i dirigenti dovrebbero coltivare il bisogno di crescita fisiologica dei collaboratori, facendo leva su fattori motivanti, cioè generatori di soddisfazione, e propone l’arricchimento verticale dei compiti dei lavoratori:

  • Rimozione di un certo numero di controlli (ex capite) dei manager sui subordinati diretti
  • Aumento della responsabilità individuale
  • Affidamento del comando ad una sola persona nell’ambito di un’unità naturale di lavoro
  • Concessione di ampi margini di discrezionalità
  • Intensificazione della comunicazione diretta periodica tra livelli
  • Introduzione di percorsi innovativi per l’esecuzione del compito
  • Assegnazione di mansioni ad hoc che consentano la crescita professionale

La leadership si manifesta nella capacità di ridisegnare continuamente l’organizzazione del lavoro, arricchendo il contenuto dei compiti e decentrando l’autorità. 

Differenziazione, integrazione e stili di leadership

La tecnologia crea maggiori opportunità ma anche forti vincoli all’adattamento e competitività aziendale, le ricerche della scuola di Harward dimostrano che le strutture altamente formalizzate e fortemente differenziate si adattano bene ad ambienti e pressioni prevedibili, con scarso determinismo tecnologico; decentralizzazione delle decisioni, auto-programmazione e autocontrollo si confanno ad ambienti altamente competitivi e ricchi di incertezza. Con riferimento agli stili di leadership si afferma la tendenza alla differenziazione degli stili di direzione. Gli stili di leadership vanno dal massimo accentramento di autorità al coinvolgimento dei lavoratori nelle scelte da compiere. Esiste, quindi, un intero campo di possibili soluzioni del problema della leadership e dell’organizzazione del lavoro. Scrivono Tannenbaum e Massarik che il dirigente di successo deve caratterizzarsi né rigido né aperto. È leader di successo colui che sa valutare le forze che determinano quale deve essere in ogni momento il suo comportamento.

La cultura aziendale

Studi del Regno Unito pongono la propria enfasi sulla funzione che esercita la cultura maturata in impresa. Per cultura deve intendersi il modo consueto e tradizionale di pensare e di agire, che è condiviso da tutti i suoi membri. Secondo Jacques il sistema di impresa si trova sempre in equilibrio dinamico, per il rapporto che interviene e cambia continuamente tra struttura formale, cultura aziendale e caratteristiche della personalità. L’elemento culturale è la capacità dei manager di costituire l’integrazione del sistema aziendale. Secondo Glacer bisogna individuare metodi di Governo e sedi aziendali che consentano o promuovano il confronto tra i diversi portatori di interessi. In sede informale attraverso comitati ad hoc. Sedi formali potrebbero, invece, essere le assemblee dei lavoratori. Negli anni ’80 è stata proposta da Ouchi la teoria della Z. Questo modello è stato da taluni associato al rapido successo dell’impresa giapponese. Il pieno coinvolgimento dei prestatori di lavoro nei fini aziendali può rafforzarsi solo se si sviluppa un’organizzazione interna di tipo clanistico. La produttività del lavoro non cresce proporzionalmente all’efficacia del controllo burocratico, ma è connessa ai vantaggi che le parti si attendono dalla solidarietà che le unisce. Può accadere che l’imprenditore assicuri la durata vitalizia del posto ed il prestatore d’opera sacrifichi ogni altro interesse a tale obiettivo di lungo periodo (Giappone). Ne nascerebbe un clima di solidarietà organica tra capi e subordinati.

Limiti della razionalità del comportamento umano nelle decisioni (Simon)

Simon interpreta il sistema aziendale come un tessuto di decisioni prese a diversi livelli che prevedono una gerarchia: i comportamenti di tutti coloro che prendono decisioni sono intrisi di irrazionalità. Il comportamento umano è nelle intenzioni razionale. Esso si rivela, di fatto, solo parzialmente razionale perché sviato da limiti cognitivi. L’integrazione di un sistema è sempre difficile. Nell’esercizio dei suoi compiti la leadership spesso fallisce o è incapace. In impresa il controllo delle decisioni passa attraverso l’istituzionalizzazione dei comportamenti, cioè l’assimilazione di valori condivisi e accettazione dell’orientamento culturale del sistema aziendale. L’attività di un gruppo di persone diventa organizzata solo nella misura in cui tali individui permettono che le decisioni e i comportamenti siano influenzati dalla loro partecipazione nell’organizzazione. Organizzare un sistema significa introdurre un complesso di meccanismi che regolano i comportamenti umani, proponendo obiettivi e meccanismi per un’azione coordinata. I meccanismi che influenzano e regolarizzano i comportamenti umani sono:

  • Divisione del lavoro
  • Standardizzazione dello svolgimento delle operazioni
  • Gerarchizzazione dell’autorità decisoria
  • Fissazione di canali di comunicazione
  • Addestramento al lavoro

Il processo di razionalizzazione può essere sostenuto dal sistema informativo.

La razionalizzazione nelle organizzazioni attraverso il sistema informativo

Dagli anni ’70 la teoria dell’impresa ha dedicato attenzione alla gestione dell’informazione come processo di razionalizzazione. Partendo dalla considerazione che l’efficienza è strumentale all’efficacia organizzativa, Driver e Streufert notano che le performance aziendali dipendono non solo dalla tecnologia impiegata e dalla motivazione del personale, l’informazione può essere considerata determinante nelle decisioni. Il sottosistema informativo e quello decisionale non hanno naturali capacità di coordinamento e controllo. Le organizzazione complesse diventano organiche solo se integrate nelle fasi di raccolta e trasformazione delle informazioni. Galbraith ribadisce che non esiste un unico ottimo modo di strutturare le aziende ma le soluzioni dipendono sia dalla considerazione del grado di certezza o incertezza, sia dalla specificità delle funzioni. Pertanto maggiore è l’incertezza del compito, maggiore è l’ammontare di informazioni da elaborare. Quanto più un ambiente è incerto, tanto più il sistema informativo diventa importante. L’efficacia del compito organizzativo dipende da:

  • La diversità e numerosità degli output
  • L’efficienza della differenziazione dei processi gestionali interni
  • Il livello di difficoltà dell’esecuzione dell’attività programmata

Varietà delle tipologie di strutturazione, integrazione, cooperazione

In condizioni di assenza di incertezza bisogna affidarsi a regole, piani e procedure in base ai quali svolgere la funzione produttiva prescelta. Al succedersi delle novità ambientali, tutte le informazioni aziendali devono saper reagire. Ogni dato raccolto a livello base deve essere veicolato verso l’alto. Per evitare il pericolo di intasamento dei canali di trasmissione si può pensare ad una struttura di decisione decentralizzata orizzontalmente e verticalmente. Se l’incertezza destabilizza e se il volume delle informazioni cresce fino al limite di soffocare la capacità di elaborazione dei dati, una soluzione potrebbe essere ridurre la massa delle informazioni da trattare. Il management può programmare di abbassare il livello desiderato di efficienza delle proprie operazioni. I costi della minore efficienza saranno reintegrati da risorse di riserva (slack resources) da reimpiegare all’occasione. Altrimenti si può tentare di predeterminare l’ammontare delle informazioni da elaborare e farle gestire nel modo più efficiente dalle unità business decentrate. Il vertice strategico (holding) del gruppo s’avvarrà della struttura decisionale decentrata in unità amministrative autonome. Ciò consentirà anche di minimizzare i costi di informazione. Se l’incertezza è assai elevata il sistema aziendale può aumentare la capacità di fare uso delle informazioni (software), senza intasare i suoi canali di comunicazione. Sarà preferibile rafforzare le risorse umane e materiali esistenti in modo tale che esse siano capaci di rispondere alle nuove domande. Tale operazione eviterà di sovraccaricare di informazioni il top-decision maker. Se l’azienda genererà risorse aggiuntive saranno destinate all’ampliamento dei canali nonché a fluidificarne la trasmissione verso l’alto. Alternativamente potrà essere adottato un sistema di allargamento orizzontale. La soluzione dei problemi di coordinamento sarà cercata attraverso iniziative di collaborazione interdipartimentale (si favoriranno i contatti tra capi responsabili di diverse aree decisionali). Altre volte si creeranno gruppi di coordinamento del tipo delle task forces o dei team. Altre volte ancora verrà scelto di affidare ad un’unica persona il ruolo critico dell’integratore. Un middle manager sarà responsabilizzato di uno specifico progetto o di una specifica produzione e dovrà acquisire e trattare le informazioni a tutto ciò rilevanti. La persona responsabilizzata godrà della delega di prendere in autonomia le decisioni di coordinamento e controllo.

Conclusioni

Lo studio di Galbatraith offre una versione contemporanea delle problematiche di management aziendale alla luce del bisogno critico della raccolta ed elaborazione delle informazioni per fronteggiare l’incertezza (delegare alla tecnologia).

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