Il comportamento strategico dell’impresa

Se assumessimo che nell’adattamento le imprese seguano un plan of action, dovremmo considerare che ciò non vale per le imprese minori la cui strategia non è razionalizzata, e quindi emerge durante la gestione. I sistemi razionali di imprese scelgono il percorso strategico nell’ambito di un portafoglio di opzioni: crescere, non crescere, cooperare. Contestualmente decidono come queste scelte verranno messe in atto, scegliendo un preciso corso e metodo di azione. In tal modo le imprese cercano di raggiungere un obiettivo qualitativo e quantitativo predefinito. A posteriori verrà messo a confronto con il risultato raggiunto: di qui il controllo strategico. Nell’attività di monitoraggio l’impresa ricava le informazioni necessarie per la modifica o la prosecuzione del piano di azione. La strategia formalizzata di un piano di azione segue un ideale processo composto di fasi, precisabili nel seguente modo:

  1. progettazione di alternativi percorsi con relativi piani e obiettivi di azione;
  2. scelta di uno specifico percorso di crescita o non crescita o cooperazione, dopo una valutazione condivisa in sede decisionale apicale (amministratori e direttori);
  3. approvazione in sede deliberativa, del piano strategico inerente alle operazioni di gestione e organizzazione da svolgere generalmente in più anni, per conseguire l’obiettivo prestabilito;
  4. eventuale cambiamento, locale o radicale, della struttura organizzativa;
  5. implementazione della strategia attraverso la struttura organizzativa: è necessario che i capi si identifichino nell’obiettivo da perseguire, trascinando con loro i collaboratori;
  6. approvazione in sede direttiva, di budget annuali e infra – annuali condivisi;
  7. controllo  del grado di raggiungimento degli obiettivi di breve e medio termine;
  8. raccolta ed elaborazione delle informazioni relative all’impatto della strategia sull’ambiente di riferimento nel breve e medio termine,  cioè dell’efficacia o inefficacia delle operazioni attivate;
  9. eventuale rielaborazione del plan of action con cambiamento del percorso.

Strategie di impresa

Come prima è stato evidenziato, sono tre le possibili opzioni strategiche, vediamole nel dettaglio. CRESCITA: tale percorso afferisce allo sviluppo dimensionale dell’impresa e all’aumento della quota di mercato. La crescita può avvenire in diverse modi e secondo diverse procedure. In relazione alle procedure si possono elencare le seguenti possibilità:

  • crescita dimensionale con aumento dei costi senza aumento proporzionale dei ricavi (ne consegue uno squilibrio economico e l’esclusione dal task environment);
  • crescita dimensionale con aumento dei ricavi più che proporzionale rispetto ai costi (ciò determinerà aumento della redditività aziendale);
  • crescita dimensionale con aumento dei ricavi proporzionale a quello dei costi (gratificherà i direttori ma non comporterà in nessun caso aumento della redditività);
  • crescita della quota di mercato, dei ricavi e della redditività senza sviluppo della dimensione aziendale.

In relazione alle modalità si possono elencare le seguenti opzioni:

  1. ESPANSIONE ORIZZONTALE: crescita mono settoriale con unica relazione prodotto/mercato e con ricerca della DOM (dimensione ottima minima corrispondente alla capacità produttiva dell’impresa che massimizza le economie di scala). Penetrazione commerciale e differenziazione del prodotto.
  2. ESPANSIONE VERTICALE: sviluppo dimensionale dell’impresa in settori a monte e a valle della produzione principale (core business) integrati funzionalmente fra loro. Ricerca della DOM e accentuazione della differenziazione del prodotto.
  3. DIVERSIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE: entrata dell’impresa in settori diversi dal suo, ma correlati con esso. Conseguimento di scope economies cioè di economie di raggio d’azione allargato in più settori. Ciò significa che il costo della produzione congiunta di beni/servizi diversi, in un unico sistema, è minore del costo di ciascun bene/servizio in imprese separate.
  4. CONGLOMERAZIONE: scelta di diversificazione dei business ispirata ad una logica finanziaria, talvolta meramente speculativa.

Inoltre la crescita può essere sia endogena che esogena. Nel primo caso fa ricorso a risorse e competenze accumulate nel tempo, reinvestendole in crescita della capacità produttiva e/o commerciale dell’impresa. Nel secondo caso acquisisce altre imprese, mantenendone l’autonomia giuridica (formazione del gruppo); oppure procede all’acquisizione di altre imprese per fusione. I confini d’impresa mutano continuamente non solo come conseguenza della crescita dimensionale, ma anche a causa dell’infittirsi dei rapporti di collaborazione con altre organizzazioni complesse. L’impresa può infine crescere internazionalizzandosi. NON CRESCITA: presuppone un mantenimento delle dimensioni e l’entrata in reti di imprese. In questo contesto si cerca di migliorare la redditività anche attraverso la cooperazione in rete; quest’ultima infatti rappresenta per le imprese una specie di cuscinetto o buffer, e viene generalmente caratterizzata dalla presenza di un’impresa leader, da tutti seguita. La scelta concernente la non crescita può essere o consapevole o necessitata. Nel caso di scelta consapevole, essa implica di preservare le dimensioni aziendali e la quota di mercato, il tutto per una minore propensione al rischio di quella giudicata media per il settore o per la volontà di guidare un’impresa redditizia ed equilibrata. Nel caso di scelta necessitata, essa implica il conservare e difendere le dimensioni cui l’impresa è pervenuta, dati i limiti della crescita del settore o date le forti pressioni competitive che tendono all’esclusione. COOPERAZIONE: generalmente comporta una non crescita ma non sempre è così. La cooperazione con altre organizzazioni può svolgersi fuori rete o, come vedremo meglio più avanti, in rete. La cooperazione fra imprese può nascere perché queste hanno un obiettivo comune da raggiungere, o perché condividono l’utilizzo di risorse anche diverse ma complementari, o perché predefiniscono la durata delle operazioni di gestione necessarie a raggiungere il comune obiettivo. La cooperazione è gestita sulla base di un accordo, presupposto primo della strategia la quale implica che questo sia realizzato e che quindi non resti solo un’intenzione. Gli accordi possono essere informali, cioè basati sulla fiducia reciproca, oppure possono essere formalizzati in un piano ben definito. La formalizzazione della cooperazione può esplicitarsi attraverso un semplice contratto, o attraverso lo scambio di quote/azioni delle rispettive società, o attraverso la costituzione di un’impresa ad HOC. La cooperazione può essere di tipo simmetrico, quando tutte le imprese hanno raggiunto le dimensioni ottimali ma non hanno ancora risorse adeguate per affrontare una crisi o per ottenere una maggior quota di mercato; oppure di tipo asimmetrico, quando una ha ruolo di leadership e trascina le altre verso un comune obiettivo. La cooperazione può dar luogo a reti.

Gruppi, reti, cooperazioni

“Il gruppo è un sistema aziendale costituito di più imprese, ciascuna dotata del proprio soggetto giuridico, ma con un comune soggetto economico”. Nel gruppo si distinguono imprese controllate e controllanti; il sistema dell’impresa gruppo è costituito da due fondamentali sub sistemi:

  • il sottosistema dell’impresa controllante (holding);
  • il sottosistema delle imprese controllate o semplicemente collegate.

Le strutture sono molto semplici, infatti possono essere riassunte in cinque tipologie principali: dirette, indirette, miste (dirette e indirette insieme), reciproche e incrociate (cioè cicliche). I gruppi si possono generare per:

  • per sviluppo endogeno dell’impresa storica, cioè per gemmazione di organizzazioni produttive controllate o collegate e dotate di autonoma personalità giuridica;
  • per sviluppo esogeno dell’impresa storica, cioè per acquisizioni di società presenti nello stesso settore o in settori diversi dall’originario;
  • per sviluppo collaterale, caso dell’impresa che necessiti di funzioni di supporto e soddisfi tale bisogno attraverso la creazione o acquisizione di società di servizio all’impresa principale.

Alcuni dei vantaggi dell’essere gruppo è che, a parità di capitale proprio investito dal soggetto economico nella holding, quanto più numerosi sono i livelli del gruppo, tanto meno è elevata la quota del capitale necessario al soggetto economico stesso per controllare i mezzi di diretta pertinenza conferiti da terzi.

Crisi di impresa

Se l’impresa ha seguito con efficacia un itinerario di crescita (dimensionale o di quote di mercato), l’interruzione o la non crescita di un processo di successo può essere stato determinato:

  • da una crisi inerente all’intervenuta deficienza di capacità (risorse/competenze) all’interno del sistema di impresa;
  • da una crisi inerente ad una intervenuta insostenibile turbolenza dell’ambiente competitivo (sono venuti meno da parte dello Stato gli incentivi che era solito elargire, o è entrata nel mercato un’impresa innovatrice in grado di spiazzare la concorrenza);
  • da una crisi dello specifico settore  in cui l’impresa è inserita.

È importante individuare cosa ha creato la crisi perché se questo viene fatto in tempi brevi può salvare l’impresa, implicando ristrutturazioni più o meno radicali. L’uscita dal settore può essere determinata o dal fallimento o dalla cessazione dell’attività.

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