Disinvestimento di parti e disintegrazione verticale (esternalizzazione)

Nel ciclo di vita delle imprese esistono anche il disinvestimento e la dismissione (alienazione di imprese controllate), anche nei momenti di crescita. La crescita, però deve verificare necessariamente:

  • Economie di scala: la capacità produttiva si può aggiungere solo fin tanto che la curva delle economie di scala non trascende nelle diseconomie (discorso valido, ad es., per Fiat Auto): riguarda un solo settore. Per attuare delle economie di scala c’è bisogno di risorse finanziarie per l’investimento (bisogna tuttavia attenersi all’equilibrio economico).
  • Economie di scopo (economies of scope) (discorso valido per IFI): il raggio d’azione si amplia in altri settori (Scope significa grande raggio). Le economie di raggio d’azione hanno a che fare con delle riduzioni di costo ottenuto operando su più settori. È la crescita mediante la diversificazione come strategia. Come nelle economie di scala si aumenta la capacità fintanto che non si verifichino diseconomie, così anche nelle economie di scopo si continua ad aggiungere capacità produttive, ma in altri settori. Anche qui l’equilibrio economico è fondamentale.

Facciamo un esempio di diversificazione: la Fiat, dopo aver acquisito la IVECO mediante economie di grande raggio, poteva sfruttare conoscenze e competenze già presenti per produrre le auto anche nel settore dei camion, minimizzando e, soprattutto, condividendo i costi. Si ha quindi un costo congiunto per più produzioni.

Maggiormente si condividono i costi maggiormente i costi medi unitari tendono a decrescere nel tempo (a mo’ di economie di scala).

In altre parole, il costo della produzione congiunta di più beni è minore della sommatoria dei costi di più produzioni separate. Ecco perché si attua la diversificazione come strategia: la diversificazione è massimamente conveniente quando si entra in settori congiunti (“related diversification”), mentre è meno semplice quando è “unrelated” (detta anche conglomerale). È, infatti, più facile che un gruppo “unrelated” generi politiche di disinvestimento: c’è bisogno di un influente coordinamento e controllo (nonché rispetto dell’equilibrio economico e finanziario) da parte dei manager.

Il disinvestimento (divestment) è la vendita operata da una singola organizzazione produttiva di una parte di se stessa ad un’altra organizzazione. I disinvestimenti possono anche riguardare intere funzioni (settori): se si ritiene che il costo dei servizi da parte dei terzi sia inferiore alla produzione in proprio, si può disinvestire delegando le funzioni ai terzi stessi.

Ad esempio: la contabilità può essere delegata ai commercialisti.

Altro esempio: un problema della IBM negli anni ’80 era l’eccessiva produzione di brevetti. Essa è stata ridotta, incoraggiando le imprese satelliti a impegnarsi in ricerca e sviluppo.
Cosa distingue disinvestimento e disintegrazione verticale? Il disinvestimento lo abbiamo finora definito.

La disintegrazione è un disinvestimento a valle o a monte: è una strategia di alienazione di una parte verticalizzata, cioè già integrata verticalmente. La disintegrazione verticale è pur sempre un disinvestimento.

Ad esempio: un’impresa per la vendita del carburante aliena l’impresa estrattrice del greggio.
Non riguarda necessariamente la crisi, ma anche il solo desiderio del soggetto economico di monetizzare il successo.

Dal disinvestimento al mutamento dei confini

Se un’impresa viene venduta, non è detto che esca dalla rete di rapporti precedentemente instaurati come:

  • Rapporti di co-progettazione
  • Rapporti di finanziamento (capitali di rischio o di credito)
  • Rapporti contrattuali

L’organizzazione produttiva decentrante deve governare e gestire confini di relazioni che si dilatano nello spazio e nel settore.

Nelle imprese hi-tech spesso la crescita diventa diseconomica, allora esse incentivano l’uscita dei propri collaboratori, incoraggiandoli a fare impresa: mettendosi in proprio. Un fenomeno, che si sta evolvendo ultimamente, infatti, è l’acquisizione dei dirigenti della parte alienata, restando, tuttavia, collegati con l’impresa centrale.

Quando il gruppo diversificato non incontra più economie di scala o di scopo, esso disinveste.

In questo modo, si ha un rimpicciolimento della grandezza del gruppo, ma le relazioni, all’opposto, si dilatano.

Ecco allora apparire una nozione di rete: le imprese indipendenti restano avvinte al gruppo, da cui sono uscite, mediante una rete di rapporti. Esse formano soggettività giuridiche ed economiche distinte.

Finalmente giungiamo al concetto di non crescita. Possono darsi due motivazioni fondamentali di essa:

  • Impossibilità di crescita (impossibilità, ad esempio, di raggiungere, ulteriormente, economie di scala)
  • Scelta consapevole, dovuta a:
    • Una bassa propensione al rischio,
    • oppure, all’obiettivo di migliorare esclusivamente la redditività.

Per cui, non crescendo, è possibile:

  • Mantenere il posizionamento strategico e le dimensioni raggiunte;
  • Consolidare la quota di mercato, lasciando per il futuro la crescita (ad esempio attraverso una maggiore penetrazione commerciale), cercando magari di fidelizzare il cliente (teoria basati sui ricavi).
  • Cooperare:
    • Tra imprese senza rete (joint venturing):
      • A monte con i fornitori;
      • A valle con distributori o clienti;
      • Lateralmente con concorrenti diretti e/o indiretti.
  • Questo avviene con caratteristiche di:
    • Cooperazione “non equity”
    • Cooperazione su base “equity” (equity = azione  partecipazioni azionarie)
  • Tra imprese in rete (networking):
    • Con un’impresa guida
    • Con altre imprese di analoga dimensione, mediante una rete:
      • Guidata o
      • Spontanea.

Compito del capo-commessa è trovare le imprese necessarie allo scopo finale o alla produzione finale: dal mercato egli trae le risorse per una migliore collaborazione, mettendo le altre imprese in concorrenza.

Ricordiamo, infine, che talvolta la cooperazione genera anche la crescita di alcuni dei soggetti cooperanti.

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