Processo di gestione consapevole e management

Tenteremo di spiegare come si muove il controllo di gestione in questo contesto. Il controllo di gestione è formato da:

1)       Pianificazione: si decide cosa fare nel medio – lungo termine, a livello strategico;

2)       Programmazione: nel breve termine

3)       Controllo

Il controllo può essere:

  • Controllo strategico, verifica la validità delle strategie in conformità ai cambiamenti ambientali;
  • Controllo manageriale, verifica che l’organizzazione aziendale sia sufficientemente motivata, condivida le scelte aziendali e raggiunga i risultati desiderati;

Effetti del controllo sull’organizzazione:

  • Migliora l’informazione verso i dipendenti;
  • Motiva i dipendenti;
  • Verifica che sussistano le capacità e le competenze necessarie per svolgere le funzioni assegnate.

Non è il controller che decide quale nuovo prodotto deve essere inventato per penetrare in un nuovo mercato o per colmare gaps di mercato (che possono generare nuovi ricavi), ma il manager, il capo o il responsabile di marketing. Noi scendiamo di un livello e cerchiamo di agganciarci all’attività di programmazione. Si programma dopo aver pianificato, in modo molto più concreto e per periodi di tempo molto più brevi. In realtà programmazione e controllo sono riunite in un’unica attività. L’output del controllo è solitamente detto “budget”.

I soggetti coinvolti dalla pianificazione sono pochi: il top management sostanzialmente (il processo è poco formalizzabile, altamente variabile), mentre nel controllo sono più numerosi; il controllo è meno creativo e più gestionale. Forse la caratteristica fondamentale è la capacità di negoziazione, relazionale e di filosofia. Il processo è reiterabile e spesso reiterato. Il controllo può sembrare noioso, ma ha il vantaggio di avere modalità ripetitive di attuazione.

Oggi si pianifica per un paio di anni soltanto perché il mercato è molto variegato e variabile (max quadriennio). Si suddivide, conseguentemente, il periodo del piano in n periodi più brevi e per ogni periodo si programma concretamente l’attività dell’azienda, restando nella logica del piano. Per ogni circuito di programmazione, secondo i tempi stabiliti per le consuntivazioni, avviene un controllo di feedback o feedforward per controllare se i risultati sono allineati a quelli preventivati.

Il controllo ha un costo notevole in azienda, non solo perché gli specialisti di controllo vengono ben pagati.

Tutto questo serve per migliorare continuamente l’ottenimento della propria performance.

Come evitare i problemi del controllo:

  • eliminazione delle attività aziendali (Outsourcing);
  • automazione (controllo sistematico)
  • centralizzazione (esempio: banche con unica sede centrale, che non hanno problemi di dislocazione)
  • condivisione del rischio con soggetti esterni (joint venture).

La necessità di un controllo di gestione formalizzato nasce soprattutto nelle seguenti situazioni:

  • crescita dimensionale (strutturale e/o operativa);
  • aumento della turbolenza ambientale;
  • passaggio da una direzione imprenditoriale ad una direzione manageriale.

Le aziende famigliari in espansione si scontrano con tutte queste realtà. Il controllo di gestione deve essere legato al meccanismo della responsabilizzazione, altrimenti non funziona.

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