Oggetto del controllo

Oggetto del controllo possono essere:

  • le azioni: gli strumenti utilizzati agiscono direttamente su comportamenti dei dipendenti;
  • i risultati: gli strumenti utilizzati tendono a responsabilizzare i soggetti sugli esiti delle loro attività e a gratificare coloro che migliorano le loro performance.

Nell’ambito del controllo saper scegliere un limitato numero di azioni e risultati è già positivo, non ha nessuna logica funzionale individuare tutte le possibilità. È chiaro che l’utile di esercizio è un indicatore che verrà sempre monitorato, ma non tutti gli indicatori hanno tale peso. Secondo taluni il controllo di gestione ha un senso solo se si riescono ad interpretare i risultati essenziali ottenuti.

Il controllo dei risultati si identifica con il controllo di gestione e consiste nel responsabilizzare gli individui (o gruppi di individui) sugli esiti delle loro attività. L’obiettivo è quello di motivare i soggetti aziendali a perseguire i risultati indicati dall’alta direzione (è utile formalizzare un sistema di incentivazione legato ai risultati). Tali controlli incoraggiano i dipendenti ad intraprendere le azioni più idonee per raggiungere i risultati desiderati. Tutti i sistemi di controllo funzionano solo se sono sovrapposti ad un sistema di gratificazione. Questo genera un doppio vantaggio:

  • monitorare e gestire;
  • gratificare e motivare: negli Usa, per esempio, non esistono vincoli a livello di diritto del lavoro, per cui le imprese possono agganciare i risultati alle responsabilità. Il circuito tende ad auto-alimentarsi. Nelle economie di matrice europea e latina i margini di manovra sono molto più difficoltosi.

La logica è quella del controllo spinto, pesantemente agganciato alla responsabilizzazione. Ogni qualvolta si controlla un elemento a livello aziendale, è necessario che questo oggetto sia comunque riferibile ad un responsabile. Responsabilizzare significa:

  • Far conoscere ai vari responsabili le aree di risultato critiche per l’azienda;
  • Fornire elementi di motivazione affinché i soggetti raggiungano i risultati fissati dall’alta direzione;
  • Assicurare un nesso tra la responsabilità assegnata al soggetto e le leve su cui esso può esercitare il suo potere decisionale: il responsabile del settore commerciale non può essere responsabilizzato per la parte produttiva.

Il caso Tim: quando iniziò il business della telefonia mobile, l’obiettivo era stipulare tanti contratti: i venditori venivano premiati in relazione al numero di contratti. Nel contesto genovese, i contratti in questione vennero stipulati a bizzeffe, salvo poi scoprire che gli extracomunitari non pagavano le bollette. Quando la logica di gratificazione non viene ben tarata, quindi, può generare enormi errori.

Il controllo di gestione è, allora, il processo attraverso il quale i responsabili ai vari livelli si assicurano che le risorse vengano acquisite ed impiegate in modo efficace ed efficiente per il conseguimento degli obiettivi d’impresa.

Il sistema di controllo è nel contempo:

  • Un metodo di lavoro direttivo mediante il quale l’azienda si dota di strumenti idonei a migliorare la qualità decisionale.
  • Un sistema di misura e valutazione delle performance aziendali in quanto gli obiettivi assegnati ai vari responsabili costituiscono i parametri per valutare la loro capacità.

Il primo elemento conflittuale è lo “scarica-barile”, quando si responsabilizza qualcuno. Siamo in grado di valutare un fenomeno soltanto se riusciamo a trasformarlo in una metrica quantitativa o monetaria. Laddove così non fosse, come nel caso del capitale intellettuale, l’oggettivazione sarebbe ardua.

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