La contabilità analitica

1) Centri di costo. Sono le aree di responsabilità in cui i responsabili sono in grado di influenzare in modo diretto ed in misura significativa solo i costi.

2) Centri di ricavo. Sono i centri di responsabilità in cui le azioni dei rispettivi responsabili influenzano in modo diretto ed in misura significativa:

A) ricavi di vendita (tipico caso il reparto vendite);

B) costi di funzionamento del centro stesso.

3) Centri di profitto. Sono unità organizzative dotate di ampia autonomia decisionale nelle quali i managers con le loro azioni sono in grado di influenzare in modo diretto ed in misura significativa il risultato economico (ricavi-costi) di particolari combinazioni produttive (line). Il responsabile è tale se è in grado di agire in modo diretto (cioè con autonomia decisionale) e significativo (può avere conseguenze) sugli elementi dei quali è chiamato a rispondere. È una figura concreta. Il caso più semplice di centro di profitto è la direzione generale, oppure, in un’azienda divisionale, le varie divisioni.

Si sposta la focalizzazione dall’intera azienda all’insieme dei diversi centri di responsabilità, più facili da controllare.

Il controller tenta di mediare i conflitti tra le aree.

Il controllo di gestione funziona oggi sulla base di queste suddivisioni aziendali: l’azienda è un insieme coordinato di centri di responsabilità. Dal corso di “Organizzazione aziendale” ricordiamo la struttura funzionale e divisionale.

Questo fa sì che debba sussistere un flusso comunicazionale verticale (nell’ambito della logica top-down e bottom-up), ma anche un flusso orizzontale: a parità di livello gerarchico dovrebbe esistere un dialogo tra funzioni, se questo non avviene è drammatico per il controllo di gestione.

Facciamo un esempio: fino a poco tempo fa il controller era parte della direzione amministrativa, ma le altre direzioni, essendo alla pari, non volevano perdere tempo con il controllo. Oggi, gli si attribuisce una sorta di più elevata possibilità di richiesta di informazione: quasi a livello di direzione generale, e si suppone che il controller abbia una delega del direttore generale (a volte è posizionato a livello di staff), in modo da poter ottenere gerarchicamente le informazioni necessarie.

La logica comunicazionale è quella di fornire informazioni dal basso verso l’alto, per questo il controller deve avere ottime capacità relazionali. La risposta che si sente dare il controller è quasi sempre: “mi fai perdere tempo”. Spesso a bassi livelli sembra che il controllo sia un controllo fine a sé stesso, cioè il controllo è percepito come un “controllare l’onestà e l’efficienza”. Ecco che il controller deve essere capace di relazionarsi.

I problemi veri, però, sorgono quando i conflitti vengono posti in essere a livelli più alti. Un problema, per esempio (un discorso su cui torneremo) sono le “scorte”. Il responsabile marketing dice: “prevedo di vendere 500 unità”. Ma il responsabile produzione risponde: “te ne produco tante quante secondo la mia contro-previsione”. Il direttore finanza a quel punto si preoccupa dell’immobilizzazione del capitale etc. Costi e ricavi si determinano a livelli diversi, quindi i valori di budget sono estremamente variegati. Solo in minima parte, quindi, un controller è un ragioniere, ma ha capacità soprattutto negoziali, spesso ha anche una preparazione non ragionieristica, ma filosofica.

Domani parleremo di altre tipologie di centro di interesse. Per ora suggeriamo di conoscere almeno il c.d. “centro di progetto”, che ultimamente si utilizza parecchio: a differenza di quelli già citati, è caratterizzato dalla temporaneità. Viene molto utilizzato nelle aziende che lavorano su commessa. Nel centro di progetto confluiscono personaggi presi a prestito da altri centri. Quando il progetto termina, a quel punto si scioglie e ognuno torna nella funzione di competenza.

L’individuazione ed il monitoraggio dei sub-sistemi è necessario per:

  • ridurre la complessità dell’azienda (monitorare un centro è più semplice che monitorare l’intera azienda);
  • risalire alle vere cause dei risultati aziendali e alle fondamentali “leve” per influenzarli;
  • individuare i soggetti a cui compete la responsabilità dei risultati stessi (efficienza ed efficacia).

Il budget deve avere un dato di preventivo approvato dal direttore. La contabilità analitica è la contabilità di ogni centro di costo, meno sintetica. La contabilità analitica genera dati di previsioni di budget, che finisce nel reporting: il documento dove si inseriscono i dati di preventivo e consuntivo, che finirà nelle mani dei manager.

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